2023年晨光股份研究报告：文具龙头踔厉奋发，一体两翼迈向世界级

1、 国内文具零售领航者，一体两翼迈向世界级

1.1、 国内文具龙头拥抱世界，一体两翼七大品牌

深耕文具行业三十余年，传统业务转型升级不断迭代。晨光股份 1989 年诞生于 广东汕头，1997 年正式启用“晨光”商标。2008 年“晨光文具”成立，并于 2015 年登陆沪市 A 股，逐渐成长为中国文具行业龙头。晨光传统业务主要包括书写 工具、学生文具、办公文具等设计、研发、制造和销售。2017 年晨光开启“以 品牌为核心，从文具到文创”的战略转型，整合创意价值与服务优势，致力于成 为让学习和工作更快乐、更高效的综合文具供应商。 持续通过研发、并购布局海外市场，新五年战略（2021-2025）下“世界级晨光” 愿景收获成效。2021 年是晨光新的五年战略的开局之年。晨光新的五年战略延 续上一轮战略方向：顺应新时代的人口趋势和消费升级潮流，通过高端化、线上 提升等战略举措，数字化、MBS、兼并购等战略支撑，实现“世界级晨光”的愿 景。2021 年 11 月，晨光收购挪威高端专业护脊书包品牌贝克曼（Beckmann）， 向世界级晨光的愿景又迈进重要一步。近年来，APEC 会议、博鳌亚洲论坛、全 球 CEO 大会等国家级高端会议现场均可见到晨光文具的各类产品。 2022 年晨光海外营收 7.02 亿元，占总营业收入比重 3.51%；毛利 1.67 亿元， 毛利率 23.86%，“世界级晨光”初见成效。

一体两翼业务布局，七大品牌各自抢占细分市场。“一体”指的是传统文具、办 公用品及文创用品的生产、代理及销售；“两翼”指的是晨光科力普和晨光生活 馆。两翼中，科力普业务发展较为成熟，贡献了晨光接近一半的营业收入。晨光 生活馆的营收逐年连续增长，从占总收入比例及现有规模来看仍有较大发展空间。 此外，在多个细分领域晨光均有所涉及，包括儿童文具领域（MG Kids）、专业绘画领域（MG ARTS）等，积极拓展目标市场。

1.2、 传统核心业务筑基，科力普打造收入新增长点

收入和净利润持续增长，传统核心业务是基本盘。“传统核心业务”指的是晨光 及所属品牌书写工具、学生文具、办公文具及其他产品等的设计、研发、制造和 销售以及互联网和电子商务平台业务；与之对应的“新业务”指的是零售大店业 务和办公直销业务。晨光营业收入实现连续 11 年正增长，2011 年到 2022 年 CAGR 达到 30.03%。晨光净利润同样连续 11 年保持增长，2011 年到 2022 年 CAGR 达到 26.52%。晨光传统业务仍是公司基本盘，为公司贡献绝大部分净利 润。

高且稳定的 ROE，较低的资产负债率，彰显盈利能力和盈利质量。 晨光股份 ROE 虽有波动，但稳定在 20%以上，2015 年 ROE 达到低值 21.44%， 往后年份又呈上升趋势，2022 年 ROE 为 19.60%。 ROA 趋势基本和 ROE 相同，2022 年公司 ROA 为 13.42%，行业内排名第一， 较核心公司行业平均高出 8.66pct。公司的高 ROE 并非依赖放大财务杠杆，截 至 2022 年末，公司资产负债率为 44.31%，权益乘数为 1.80，均处于文具行业 上市公司中最低值，表明公司良好的盈利能力和盈利质量。

经营性净现金流常年大于净利润，应收账款周转率高于同行，表明公司的高收益 质量和在产业链中的强势地位。2022 年晨光经营性净现金流为 13.51 亿元，净 利润为 13.55 亿元，经营性净现金流高出净利润 0.04 亿元。晨光股份从 2014 年 开始经营性净现金流常年高于净利润，表明公司持续深耕主营业务，收益质量高。 公司应收账款周转率较高，2022 年为 8.55，显著高于同行业其他公司，表明晨 光股份在产业链中对上下游的议价能力较强。

传统业务贡献主要现金流，科力普现金流持续转正。科力普经营性现金流经历了 2015 年到 2017 年的正负波动，从 2018 年开始持续为正。2020 年科力普经营 性现金流创新高达到 2.26 亿元。2022 年科力普经营性现金流为 4.30 亿元，现 金流持续回正。

2、 数字化采购市场广阔，科力普增长空间可期

2.1、 受益政策东风，办公集采市场快速扩容

策红利推动办公用品直销业务迅速崛起。国家致力于推动办公集采规范化、电子 化，采购到物有所值商品。2015 年起施行的《中华人民共和国政府采购法实施 条例》明确要求推动利用信息网络进行电子化政府采购活动。B2B 办公物资采购 迎来了快速发展的历史机遇。

电子化集中采购解决了传统线下采购和简单线上采购的诸多痛点，带量采购让 线上集采形成可持续发展闭环。相比于传统线下采购，集中采购更加透明阳光、 更加省时省力、更有助于采购方采购到物有所值的商品。电子化为集中采购赋能，解决了传统线下采购流程长、招、投标双方信息不对称的问题；相比于简单线上 采购，集中采购覆盖的商品种类更多。又由于集采属于带量采购，在增强招标方 议价能力同时，还能给中标方带来可观收益。

根据 2022 年财政部印发的《政府采购品目分类目录》，相比于前一版文件，办 公用品中的大类商品有所优化，从 24 种精简为 18 种，但具体细分商品从 46 种 增加到 69 种，主要增加在打印机、输入输出设备、投影功能设备等方面上。办 公集采的商品品类服务范围还在扩展。

2.2、 数字化采购具有发展潜力，B2B 大办公为蓝海市 场

数字化采购市场规模庞大，B2B 大办公市场是万亿规模蓝海。我国有庞大的数 字化采购市场，根据亿邦动力测算，2021 年全国数字化采购市场规模达到 13.1 万亿元，2017 年到 2021 年 CAGR 达到 15.35%。数字化采购市场结构，按照 商品类型划分可以分为非生产性物资市场和生产性物资市场。科力普专注于非生 产性物资市场。 根据亿邦动力发布的《2021 采购数字化发展采购报告》，办公用品/MRO 占到中 国企业数字化采购产品的 20.40%，在非生产性物资中占据主要份额。根据亿邦 动力测算，我国仅办公用品市场就具有万亿规模，2022 年办公用品市场规模为 2.7 万亿元，2017 年到 2022 年期间办公用品市场规模 CAGR 为 9.18%。预计 随着我国企业数字化率提高，市场规模还会进一步增长。

我国目前数字化采购渗透率较低，发展空间仍大有可为。根据亿邦智库测算，截 至 2021 年我国数字化采购渗透率为 7.5%，依然处于较低水平。根据华经产业 研究院数据，2020年我国线上采购率仅为2%，但同期美国线上采购率达到53%。 数字化采购行业还具有很大发展潜力。 央企带头发展数字化采购，超 3 成央企数字化采购渗透率超过 50%。根据亿邦 智库测算，2021 年央企中，数字化渗透率超过 80%的央企占比 7%，数字化渗 透率 50%-80%的央企占比 24%。

2.3、 科力普：一站式办公综合供应商，抢滩万亿蓝海

科力普：B2B 办公物资领域龙头，一站式办公综合供应商。晨光科力普办公直 销业务主要为政府、企事业单位、世界 500 强企业和其他中小企业提供高性价 比的办公一站式采购服务。晨光科力普拥有丰富的产品线，涵盖 OA 办公、MRO 工业品、营销福礼、员工福利四大领域，包含超过百万种商品，通过供应链扁平 化的平台特性，以及自主研发核心数字化交易系统，为客户提供降本增效的采购 解决方案。

大型客户增多，订单数量高，商品种类持续丰富完善。晨光科力普聚焦 5 大核心 客户（政府、央企、500 强、金融、中间市场），加强大客户挖掘，提升服务品 质。2016 年科力普月订单量已经突破 3.7 万单，商品数超过 3 万个。截至 2021 年科力普商城商品数超过百万，5 大核心客户超过 6 万家。

科力普营业收入中，非晨光产品收入占据主要部分。根据 2022 年财报，晨光生 活馆和科力普营收总和为 118.13 亿元。按科力普/生活馆分类，其中科力普营收 109.29 亿元，占比 93%（包含分部间交易）；按晨光/非晨光产品分类，其中非 晨光产品占比 98%。如果按照等比例估算，2022 年科力普营收中有 90.39%来 自非晨光产品，2019-2021 年估算数字分别为 81.69%/84.20%/84.23%。

科力普智慧数字物流体系，100%覆盖中国大陆区县。科力普在全国拥有近百万 平米商品存储空间，5 级仓储体系网络有效覆盖全国。运用智能化的仓储系统： AGV（仓储拣货系统）、WMS（仓储管理系统）、TMS（配送管理系统）、G7（车 辆管理系统），并在全国自建 7 大区域配送中心，物流网络 100%覆盖中国大陆 区县，为客户提供及时、准确的服务。 供应链扁平化，端到端能力强。智能化仓储配送系统，适应高频度、小批量的出 货配送要求。2019 年晨光科力普推出“省心购”业务，以好货低价、低运营成 本的模式拓展小微企业市场。

科力普营收高速增长，2015 年到 2022 年 CAGR 达到 73.93%。晨光科力普营 收从 2015 年开始连续实现增长，随着收入规模提升基数增大，2017 年到 2020 年增长率有所下降，但 2021 年科力普营收增长率在较大基数的基础上达到 55%， 实现增速回升。

科力普净利润和净利润率在 2016 年转正，净利润在往后实现连续高速增长。 2015 年科力普净利润为-0.24 亿元。从 2016 年开始科力普实现盈利，往后净利 润和净利润率始终保持正数。净利润实现连续 6 年增长，2016 年到 2022 年 CAGR 达到 107.24%，2016 年到 2022 年净利润率年平均增长 0.42pct。

2.4、 未来方向：做大规模提升份额，充分释放规模效应

体量增大后议价能力提升，提高利润率。经过近十年的发展，科力普积累了丰富 的大客户、大项目服务经验，目前科力普核心 5 大类客户超过 6 万家，越来越多 的客户把晨光科力普作为首选的综合电商服务平台。体量增大后科力普有望提高 供应链中的地位，提高议价能力，进而提高利润率。

持续拓展品类，加强品牌间合作，着力于营销礼品及 MRO 供应链的开发。科 力普从 2016 年商品数超过 3 万，发展到 2021 年商品数超过百万，商品丰富度 显著提升。2022 年科力普合作品牌数量超 5000 家，其中不乏海康威视、杜邦、 3M、三菱、松下、李宁等国内外龙头品牌。针对营销福礼，科力普在现有“节气 福礼”、“节庆福礼”、“企业团建”、“特殊定制”的基础上，精准映射客户对产品、 品牌需求及市场热点，提供全面、及时、专业的一站式礼品方案。 科力普重点关注已中标项目的执行和新中标的大型项目的推进和拓展，设立子、 孙公司提高本地化供应能力。截至 2022 年底，晨光在国内共有 33 家子公司、 孙公司，覆盖我国 18 个省、市、地区，结合 7 大区域配送中心和智慧物流系统， 提高科力普本地化供应能力。

3、 传统业务深挖护城河，疫后复苏已经显现

C 端文具市场主要消费群体为 3 亿学生，消费具有日常性和及时性需求较高的 特点，公司凭借 8 万线下终端构建分布广、密度大的销售网络，深挖护城河，确 立龙头地位。随着 C 端文具市场增速放缓、市场集中度不断提升，公司积极升 级变革，提升单店质量，进一步巩固传统业务市场地位。

3.1、 线下终端庞大完备，传统业务护城河高筑

3.1.1、 C 端文具行业：线下终端主导销售，构筑龙头竞争壁垒

C 端消费具有日常性与即时性特点，线下门店契合消费需求，成为主要销售渠 道。约 75%的 C 端文具市场消费群体为在校学生，3 亿学生群体构成了 C 端文 具消费的主力军。学生群体对文具有较高的日常性、即时性使用需求，其消费具 有高频、低价、就近购买的特点，学生群体倾向于在上学或回家途中顺道购买， 因此 C 端文具销售渠道也以能够满足日常性、即时性使用需求的线下门店为主， 如校园店、社区店以及商场超市。

线下渠道兼具拓展销售规模与强化消费者认知功能，较高开发维护成本构筑龙 头竞争壁垒。作为主导的线下渠道既能最大限度扩大企业销售规模，又能进一步 提升品牌知名度、强化消费者认知，因此建立覆盖面广、粘性大、销售能力强的 终端网络对于文具企业至关重要。而普通文具店数量庞大、分布分散，在此基础 上构建起强大的销售网络建设需要企业长期积淀，投入大量资金、人力成本进行 开发和维护，这对于中小企业或新进入者而言是较高的壁垒。 线上渠道与主要消费群体需求不匹配，中小企业或新进入者难以弯道超车。文具 消费即时性强，网购通常需要花费 1-3 天，难以满足即时性的需求。此外，文具 单次购买价值低，网购价格优势不明显，且可能达不到免邮费标准，再次限制购 买需求。再加之目前电商渠道的流量成本高企，本身不具备品牌效应的中小企业 与新进入者难以在线上实现弯道超车。

3.1.2、 终端网络完备庞大，构筑公司核心竞争力

公司在行业高速发展期率先构建起分布广、密度高的强大销售网络，辅以产品快 速迭代推新、终端强运营管控以及高效供应链，在 C 端文具市场挖深护城河， 稳居行业龙头。 样板店计划帮助公司开拓万家终端，连锁店升级加强终端粘性。公司从文具代理 商起步，深知文具行业销售渠道的重要性确立了“得终端者得天下”的核心营销战 略，于 2005 年启动样板店计划，通过免费升级店面以及输出店铺经营经验，在 行业内率先发展出万家带有“晨光 M&G”招牌的样板店，初步打造出晨光品牌。 2008 年开启连锁加盟，升级原有样板店，通过 SKU 数量、产品排他性要求和服 务支持以加强终端粘性。同时，公司还与各级经销商合作，推出“大篷车”和“小 篷车”作为流动营销工具与销售终端，深入各乡镇、农村进行现场推广。晨光分 布广、密度高的销售终端如毛细血管般触达中国城乡海量中小学生。

广泛铺设渠道的基础上进行产品快速迭代推新，广渠道+多 SKU 顺利占领用户 心智。我国文具行业发展初期，产品同质化较为严重。公司在借助样板店计划， 快速铺开渠道的基础上，采取高速推出新品+火爆 IP 联名的方法，在产品端进一 步占领用户心智。如提出“每周一，晨光新品到”的口号，每年发布 1000 余件 新品，使得门店每周都有新品上架。同时，公司也紧跟市场动向，借助热门 IP 打 造爆款，如与欧洲著名卡通人物 Miffy 战略合作，成为中国文具行业内唯一授权 的合作伙伴，在《泡沫之夏》小说大火时，推出明晓溪系列，2008 年针对奥运 会与高考，分别推出“奥运系列”和“孔庙祈福”系列。

重视终端运营管控，防止对经销商渠道失去掌控权。公司“层层投入、层层分享” 的高效分销体系来管理数万大小经销商，即每一区域市场只培育唯一的渠道分销 商，改变了快消品行业普遍采用的多客户渠道模式，同时在产品上做到了排他性， 保证了分销体系利益高度一致，分销结构更为稳定。

近 7 万家终端覆盖逾 80%校园周边商圈，市占率处行业领先地位。截至 2022 年，公司拥有 36 家一级合作伙伴、覆盖 1200 个城市的二、三级合作伙伴和大 客户，近 7 万家使用“晨光文具”店招的零售终端。各类终端在全国校边商圈的 覆盖率超 80%。据欧睿数据，2022 年晨光在我国书写文具市场市占率达 24.8%， 远高于排名第二的得力（7.7%）和第三的爱好（2.9%），居行业领先地位。

3.2、 集中度提升龙头优势巩固，传统业务升级发展

3.2.1、 市场格局趋于集中，龙头优势凸显

文具行业进入平稳增长阶段，集中度存在进一步提升空间。随着在校学生人数高 峰过去、义务教育高度普及，文具行业整体发展呈放缓趋势，市场规模增速下降 至个位数，但市场依旧较为碎片化，集中度提升空间大。从企业营收规模看，2019 年，我国约 90%的文具企业年营业收入小于 1000 万元，中小企业占比高。横向 对比美国、日本，2022 年我国书写工具市场前五大公司市占率仅为 40.6%，美 国与日本的 CR5 分别为 62.3%和 66.5%。对标发达国家文具市场，我国文具市 场集中度还有较大提升空间。 龙头优势凸显，逐步挤出中小企业，提升市场集中度。随着居民收入水平的 提高和消费观念的升级,在文具满足基本功能化需求的基础上，消费者对于文 具品牌、品质、设计给予更高关注度。龙头企业在行业发展前期建立起了渠道、 品牌以及技术等壁垒，将在行业增速放缓、竞争加剧的背景下逐步挤出中小企业， 拓展市场份额。以书写工具为例，CR3 从 2013 年的 18.7%稳步提升至 2021 年 的 36.5%。

3.2.2、 人均提升空间大，文具消费更加重视附加值

文具消费对附加值需求提升，人均文具消费存在进一步提升空间。我国文具行业 在过去十余年高速发展，但受到消费能力限制，文具消费多为性价比刚性需求。 随着人均收入提高以及高性价比产品高度普及，消费者对文具附加值需求越发看 重，如彩色胶带、手账等需求越来越大。据 Euromonitor 数据，2022 年美国和 日本书写工具人均消费额和消费量为 12.0 美元/25.2 支、6.2 美元/10.9 支，而我国为 2.5 美元/8.6 支，消费额与消费量均存在较大提升空间。未来，文具行业增 长驱动有望从渗透率提升带来的量的增长转为附加值提升带来的价的提升。

中小学生零花钱增加扩大购物可选择空间，推动文具产品升级。随着经济发展与 家庭可支配收入的提升，中小学生月零花钱也有明显增加。据艾瑞咨询，2018 年 我国中小学生月均零花钱为 370 元，其中 27.9%的中小学生月均零花钱在 300 元以上，为学生文具消费升级提供经济支撑。从零花钱使用领域看，83%的中小 学生选择将零花钱用于学习用品，在零花钱增加的背景下，中小学生群体可选择 空间增大，增加预算购买优质文具的比例提升，推动文具产品升级。

3.2.3、 晨光积极升级渠道变革产品结构，提升单店质量

在面对行业长期增长速度放缓，中短期面临双减、疫情等外部环境变化的情况下， 公司积极进行传统业务升级，推动产品结构升级与单店质量提升。

新品开发减量提质，功能升级+IP 联名打造优品爆品。公司开发新品以市场需求 为核心，通过前期市场调研与验证效率，重点打造单品爆品。同时，公司持续进 行产品性能迭代升级并推出知名 IP 联名产品把握市场动向。新品开发过去三年 减量提质成效明显，在减少一半 SKU 数量的情况下继续保持增长，新品单款贡 献显著提升。

大众产品开发新功能和新技术，通过产品升级推动中高端迭代。大众品类市场相 对成熟，公司落实推进强商品战略，着重差异化、强功能和新技术，推出“考试 系列”、“优品系列”等满足不同场景需求的产品，产品从主打基础功能向中高 端化推进。以书写工具为例，随着新品推出与功能升级，书写工具销售单价逐年 上升，从 2013 年的 0.82 元/支上升至 2022 年的 1.08 元/支。如晨光速干笔芯也 因功能升级售价达到 1.43 元/支，同类型普通替芯仅 1.03 元/支，2022 年推出的 千万级单品“小分贝中性笔”，定位静音专家，售价 4.75 元/支，高于经典款按动 笔 2.52 元/支。

收购互补品类知名标的，积极开拓高价值细分市场。除了通过 IP 联名等内生方 式，公司还积极进行对外收购，迅速拓宽强势品类，抢占高潜力细分品类市场份 额。公司于 2019 年 3 月收购上海安硕，凭借其马克铅笔这一全球知名品牌抢占 高速增长的儿童美术和艺术培训市场，于 2021 年 8 月收购挪威国民品牌贝克 曼，切入高端功能性护脊书包赛道。

晨光联盟 APP 赋能终端动销，提升终端零售服务能力。公司于 2019 年推出晨 光联盟 APP，运用数据赋能传统分销的升级。在产品开发阶段，凭借 APP 进行 创意测试，及时有效收集终端渠道反馈，有效提升新品动销；在选品运输及销售 阶段，APP 具有统一商品池，并建立渠道自动补货机制，结合终端用户的行为数 据和订单数据，提高渠道库存质量和终端订单满足率。至今，晨光联盟 APP 已 服务逾十万家终端门店，在产品开发-选货运输-销售环节闭环赋能终端动销。

3.3、 疫情影响褪去，传统业务边际改善

3.3.1、 疫情双减影响正在消退，传统业务边际改善已出现

2020 年以来传统业务营业收入受疫情和“双减政策”影响波动。新冠疫情影响 门店经营，缩短学生在校时间，从而冲击销售。在疫情最严重的 2020 年 1-6 月， 公司传统核心业务营业收入同比下降 5.69%。此后，受 2021 年 7 月“双减”政 策影响，公司 2021Q3 传统业务营业收入在同期低基数情况下仅增长 2.39%。 防疫措施优化有望削弱影响，公司传统业务需求存在修复预期。疫情冲击使得文 具线下消费需求承压，但该部分需求会随着线下复学、客流恢复而迅速改善，近 期疫情影响已逐步减退，学校、社区、商超线下客流存在恢复预期，公司传统业 务经营向上趋势逐渐明朗。

疫情影响下错过的需求难以回补，但该部分需求恢复迅速，且长期看疫情影响终 会消散。2020 年新冠疫情爆发至今，各地均有出现因疫情管控学生转为线上上 课的情况，在校时间的缩短使得部分消费需求转移到线上，大多数需求错过无法 回补，但该部分需求会随着线下复学而迅速恢复，如 2022Q3 疫情得到良好控 制，传统业务营业收入同比+5.41%，恢复增长。 传统业务已出现边际改善。2022Q3，传统业务实现营业收入 25.01 亿元，同比 +5.41%，2022Q2 同比-9.34%，在 2022Q3 疫情管控较 2022 年上半年有所放 松情况下，传统业务亦迅速回归增长轨道，环比改善明显。

3.3.2、 “双减”政策对存量市场冲击有限，有望催生美术用品等非应 试需求

横向对比韩国经验，由于人才考核方式并未改变，禁止补课并未如期缩短学习时 间、减少学业压力。韩国 1980 年全面禁止补课，但在巨大的升学压力下，家长 学生们仍旧设法规避检查、坚持补课，在禁止补课法令颁布后韩国课外学科类补 习机构数量不仅没下降，反而整体保持高速增长。由于补习之风完全无法禁绝， 徒有其名的禁止补课法令也在实施 20 年后宣告废止。 “双减”政策利于素质教育发展，美术用品等非应试需求有望提升。“双减”政 策在压减应试培训外，细化了素质教育的目标，促使学校加快素质教育实施速度。 以美术教育为例，“双减”政策倡导学校开展多样化艺术活动，而“80 后”“90 后”作为新一代家长更重视下一代的素质培养，利好少儿美术市场。据易观分析 预测，2016-2022 年我国少儿美术培训市场规模复合增速超过 15%，作为配套 的少儿美术用品市场也有望快速扩张。

4、 积极升级产品渠道，零售大店助推公司高端化

4.1、 精品文创迎来发展，差异化运营与规模化渠道是 竞争关键

消费升级推动文具行业品牌化、产品个性化，精品文创迎来发展。精品文化创意 产业以创造力为核心，通过氛围打造、跨界合作、场景营销等方式产出更高附加 值的产品，是传统文具行业的优化升级。过去，文具主要强调基本使用功能，产 品设计与品质少被关注，而随着消费能力提升和消费意识升级，消费者更加注重 文具的质量和消费体验，文具也成为表达个性、呈现创意的载体，国内文具消费 逐渐呈现创意化、个性化和高端化的趋势。在满足文具基本功能之上，强调个性 与创意化的精品文创产品越来越受到消费者欢迎。 精品文创目标客群注重消费体验，对品牌运营能力提出更高要求，同时渠道铺设也同样重要。文创类产品情感消费与即兴消费属性更强，需要通过场景塑造、多 样化 SKU 设置等提升消费体验，刺激即兴消费，对品牌审美、货品选配、营销 活动、门店运营、供应链管理等能力提出更高要求。此外，文创类产品与传统文 具一样注重即时可得性，同时强实体场景营销也提升了线下渠道重要性，因此广 泛地渠道铺设以增加对消费者的曝光与体验，对于文创杂货品牌方来讲同样重要。 2021 年文创杂货零售市场约 95%为线下销售，明显高于整体文具市场 80%的线 下销售占比。

不同形式文创杂货店涌现，但尚未出现全国性领导品牌。目前市场上涌现出了不 同形式的文创杂货店，例如以猫与天空城为代表的附着于书店的文创品牌店，以 九木杂物社为代表的开设于核心商圈的精品文创店、较为零散的中小品牌或单体 文创杂货店。但由于文创杂货店品类多元，门店运营环节更复杂，也使其对品牌 方运营管理要求更高。同时文创杂货店多在商圈经营，租金、装修等成本更高， 更重且复杂的模式加大了规模化扩张难度。因此，目前文创零售业多以中小品牌 为主，尚未出现传统文具行业中那样具备强统治力的大型全国连锁品牌。

目前文创杂货店在选品、陈列方面同质化程度较高，差异化运营与规模化渠道成 为赢得竞争的关键能力。文创杂货店前几年扩容潮玩盲盒品类并使之成为门店流 量入口，但此后其他品类上却鲜有突破或是出圈。目前各文创杂货店在选品、陈 列上都存在同质化程度较高的问题，如依靠联名盲盒、IP 周边不断推新从而维 持新鲜感。同时，伴随着一、二线城市购物中心步入存量时代，文创杂货店在稀 缺优质店址资源抢占上更为激烈，也需要应对面对 SKU 大而全的潮玩集合店以 及其他竞争对手规模扩张导致的销售分流。在这种背景下，文创杂货店差异化运 营打造眼球经济以及规模化布局增加曝光、形成品牌成为赢得竞争的关键所在。

4.2、 零售大店探索升级道路，构建长期增长新引擎

随着传统文具行业增速放缓以及品类拓展、产品升级，公司在巩固传统文具店竞 争优势的同时，依托精品文创发展趋势，以九木杂物社为核心进行产品和渠道的 升级探索，拓展主打购物体验的文创杂货店，构建新的长期增长引擎。随着线下 商圈客流将逐步恢复，零售大店业务有望迎来快速发展。

4.2.1、 晨光生活馆：试水传统渠道升级，目前聚焦单店质量提升

率先推出晨光生活馆探索零售大店业务，成为九木杂物社雏形。公司零售大店业 务分为晨光生活馆和九木杂物社两大类型。2012 年公司率先推出晨光生活馆， 以 8-15 岁的学生作为主要消费群体，对传统渠道进行升级探索。前期晨光生活 馆店铺主要集中在新华书店。在传统书店客流下滑发展受阻后，在购物中心直营 开店，拓宽品类提升客单，形成九木杂物社的雏形。 主动控制晨光生活馆规模，单店质量有所提升。近年来，公司着力打造品类更为 丰富的九木杂物社，主动缩减晨光生活馆规模。2017-2022 年，晨光生活馆门店 数从 152 家缩减至 51 家，营业收入也从 1.53 亿元下降到 2022 年的 7115 万 元。但是随着运营效率提升，晨光生活馆净利润呈现逐步改善趋势，2022 年疫 情影响下持续实现小幅盈利，单店质量得到提升。

4.2.2、 九木杂物社：打造文创生活新零售，渠道产品升级业务抓手

2016 年推出九木杂物社，基于文创生活探索新零售模式。九木杂物社是公司于 2016 年推出的晨光零售大店核心业务形态。九木杂物社是以销售文具、文创、 益智文娱等品类为主的文创杂货集合店，将 15-35 岁的年轻女性及其家庭作为 目标消费群体，店铺主要分布在各城市核心商圈的购物中心，帮助公司探索基于 文创生活的新零售模式。

九木杂物社最重要作用是优化产品结构，既有品牌反哺也有盈利要求。公司“新 的五年战略”将九木杂物社的定位为晨光品牌和产品升级的桥头堡，和全国领先 的中高端文创杂货零售品牌，带动晨光的高端化产品开发，输出零售能力，提供 及时消费者信息和洞察。

九木杂物社 2018 年开放加盟加速规模做大，疫情之下保持逆势扩张态势。2017 年公司开启“以品牌为核心，从文具到文创生活”战略转型，以直营方式加速九 木杂物社拓店； 2018 年公司开放加盟，到 2018 年底，门店数从年初的 25 家迅速突破至 115 家， 实现规模快速扩张。此后九木杂物社在疫情时期商场客流下滑的情况下依旧保持 逆势扩张态势，反映了公司对该业务的信心。 截至 2022 年，九木杂物社共有 489 家门店，加盟门店占比稳定在 30%左右。

九木杂物社 2021 年亏损收窄，营业收入复合增速快于门店增速，2022 年因疫 情反复致使商圈客流进一步承压，亏损有所扩大。 在 2020、2021 年新冠疫情冲击、商圈客流缩水的情况下，营业收入 CAGR 依 旧达到 128.19%，门店数为 CAGR 107.45%。 但自成立以来，九木杂物社尚未实现盈利，2019 年亏损 700 万，接近盈亏平衡，2022 年净亏损 0.37 亿元，预计随着疫情影响逐渐减弱，线下商圈客流将逐步恢 复，九木杂物社经营业绩也有望反弹。

4.3、 全国招商与体系化运营能力优秀，九木杂物社竞 争优势突出

4.3.1、 全国招商能力突出，规模扩张能力优越

作为线下文具零售行业龙头，公司具备品牌效应及全国招商能力，相较同业多以 单体经营为主的模式更具备规模扩张能力。在解决“渠道”问题上，晨光较友商 具备显著优势：晨光是全球规模最大的文具制造商之一，国民品牌自带流量属性， 同时晨光在过去近三十年培育线下渠道的过程中，深入全国各线城市甚至乡镇开 拓了 8 万余家线下终端，积累了丰富的线下网点全国招商与规模扩张的能力，在 品牌、渠道方面具有独特的竞争优势。

4.3.2、 运营经验丰富，场景营销提升消费体验

门店体系化运营方面经验深厚，相较同业多以单体经营为主的模式更具备高效 运营能力，有望实现渠道端持续复制。强大的线下渠道也给予了晨光更丰富的门 店运营管理经营，晨光统一化管理与体系化运营能力使得九木杂物社运营效率较 散兵游勇的单体文创杂货店更为高效。此外，文创杂货店品类更广，晨光强大的 供应链系统也为九木杂货店日常运营赋能。 引入优质 IP，场景营销提升消费体验。文创类杂货情感消费、即兴消费的属性 更强，因此把握消费者的心理和情感的重要性凸显，一方面目前优质 IP 联名 门槛较高，晨光作为文具龙头谈判力更强，引进 IP 更为优势，此外，晨光在 2005 年就结合当时大热 IP，如作家明晓溪系列文学作品、米菲兔、孔庙等做 了一系列精美文具产品，对 IP 热点捕捉挑选与定价经验更为丰富。晨光也在不断满足时下消费者对文创审美增进的需求，与国内外众多知名 IP 合作，比 如航海王、小王子等，推出年轻消费者喜爱的文创产品，让产品更有故事、 温度与态度，跟消费者建立情感连接。同时每家九木杂物社一年开展 10-12 场 主题活动，根据消费者需求灵活策划，提高门店“可逛性”及消费者的进店率与 转化率。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）