2022年银行战略落地专题分析 破解银行战略落地的成功密码

1.了解银行战略落地的现状

一致认可战略落地的重要性，且更关注中长期目标

参加调研的银行无一例外地认识到了战略落地的重要性，其中超过七成认为落地“非常重 要”，重视战略落地的原因主要是为了实现中长期目标，包括促进关键业务转型和实现规划的经 营目标。

毕马威发现，银行对战略落地重要性的认识也明显与其对战略的期望相关。对促进关键业务 转型和实现经营目标更关注的银行，对战略落地的重视程度也越高。

战略落地推进缓慢，实施执行困难重重

虽然战略落地备受重视，但成功者寥寥，裹足不前者却比比皆是。从落地推进阶段看，仅有 16%的国内银行在战略规划后成功推进实施并能做到卓有成效的落地。26%的银行卡在了落地方 案环节，58%的银行虽然战略实施有所推进，但没能收获明显成效，落地困难重重。

知不易，行更难，9成银行战略落地信心不足

银行对推进战略落地的信心令人担忧，调研显示只有11%的银行表示对战略落地信心满满， 其余都表示信心不足。“知道要做，但不知道怎么做，怎么才能做好”是银行的战略管理者面临 的普遍困扰。分析信心不足的原因发现，战略落地既要有决心，还要有方法，更要有机制和资源 配套，还要解决组织协同的问题，而多数银行认为自身条件明显不足。

2.找到银行战略落地的成功密码

怎样让战略落地产生成效、让银行重拾信心？战略落地成功是否有规律可循？为了探寻银行 战略落地的成功密码，在调研中，毕马威根据战略落地效果自评得分，将受访银行分为优秀组 （得分较高的前三分之一银行）与落后组（得分较低的后三分之一银行），并就两组受访银行对 影响战略落地关键因素的打分进行了对比分析。结果显示，优秀组和落后组在六项关键因素上存 在显著差异，我们将这六项因素总结为战略落地六大成功密码。

六个成功密码

成功密码一：高层领导重视

董事长和行长的重视是战略成功落地的前提保障。战略落地是“一把手工程”，需要通过董 ” 事长和行长的关注释放坚定推进落地的信号。优秀银行的成功经验表明，最高领导听取战略落地 情况的专题汇报是表达重视度最有效的方式之一，能更快促使全行养成关注战略落地的习惯。

仅从定期战略汇报的频次来看，优秀组中100%的银行做到了常态化的战略执行情况汇报， 其中60%银行的董事长和行长至少每季度听一次战略推进汇报。而落后组中，有36%的银行没有 形成常态化的汇报机制，能做到半年汇报一次的银行仅占28%。

成功密码二：战略拆解到位

除了高质量的战略规划，清晰到位的拆解也是战略成功落地的基础。银行战略在规划与落地 执行之间通常存在错位，造成错位的主要原因有两点：一是战略的共识度不足。中层干部和员工 对战略的理解与战略规划的本意有偏差；二是战略举措不清晰或缺失。规划中只体现了战略目标， 但缺乏明确的实现路径和实施举措，同时战略执行的责任主体也不够明确。战略拆解可有效解决 上述两大问题，降低执行中的错位。

战略拆解是连接战略和执行的必由之路。它着眼于三项目标：一是凝聚共识，促进战略再教 育，解决内部战略共识度不足的问题。一般来说，两到三轮的“讲解→拆解→审阅→修订”循环， 能充分促使全行员工主动审视战略，并在参与过程中逐步接受战略。二是拆解到事，通过战 略拆解将全行转型方向和经营目标落实到具体行动计划。三是落实到人，将转型举措与具体的组 织、人进行对接，明确大小事项的责任主体。

从拆解质量看，优秀组中100%的银行都能将战略拆解到位并明确执行工作的时间计划；其 中33%的银行能将拆解后的战略事项进一步与日常工作进行紧密结合。而落后组中，43%的银行 没有对战略进行拆解，更没有一家银行将战略举措融入日常工作。

成功密码三：重点工作聚焦

银行的资源是有限的，只有事先明确各类事项的轻重缓急，才能有效地将资源集中于关键事 项。战略聚焦是推动转型目标落地的有力保障，能帮助银行激发组织能量、实现战略突围，明确 每一阶段的战略重点和重要行动举措，提高关键事项的落地率。

优秀组中100%的银行在落地过程中都明确了重点战略事项，并梳理了事项间的关联关系； 其中27%的银行为重点事项配备了充足资源。而落后组中，21%的银行未能识别落地工作重点； 另有29%的银行虽然明确过关键事项，但未厘清事项间的关系。

成功密码四：资源配置充沛

财务资源是战略成功落地的基础保障。理想的财务资源配置需要做到两点，一是尽可能配足 ” 三类资源，即用于营销投入的营销费用、用于人员激励的直接奖励、和用于引入第三方公司等外 部支持的专项费用；二是建立战略落地财务资源的专属支用制度，确保资金支用流程简单、高效。

从为战略落地配备的财务资源丰富性看，优秀组中60%的银行为战略落地配备了营销费用、 直接奖励、专项费用。而落后组中，配足三类资源的银行仅占14%。从支用流程的顺畅度看，优 秀组中27%的银行能做到资金高效支用，而落后组中仅有7%的银行达到同等水平。

成功密码五：协同配合高效

战略事项通常都是复杂的、跨组织的，组织间的协同配合能力一定程度上决定了战略落地的 成功与否。跨条线、跨部门、跨总分行的协同不仅需要各类组织间达成共识，更需要通过建立机 制保障合作。为做好战略落地的跨组织协同，银行应从两项机制建设入手：一是对于需要多个主 体协同推进的事项，银行应结合具体分工设定考核指标，并通过按环节考核、“双记”等方式细 化考核指标；二是建立有效的沟通机制，明确沟通层次、形式、响应要求和配套奖惩措施，推动 跨组织沟通常态化。

从机制建设情况来看，优秀组中87%的银行建立了跨组织协调制度；而落后组中71%的银行 未能通过制度规范跨组织事项的协调方式，仅通过部门或上级领导沟通的方式协调。而组织间的 “部门墙”、“条线墙”、“总分行墙”通常很难仅通过领导协调方式打破，从而阻碍落地推进 效率，出现“各部门战略执行情况看似较好、但全行战略目标却无法实现”的结果。

成功密码六：日常管理有序

人会懒惰，组织也会熵增，所以银行需要建立定期检视机制，及时发现战略执行中的偏离，持续驱动落地工作有序开展。好的日常管理需要做到两点，一是定期检视，通过执行定期的高层级战略检视，对落地进展做出及时把控、分析和反馈；二是持续追踪，对发现的风险点及时提请 领导层决策、推动解决、复盘分析并对执行思路加以改进。

从战略例会开展情况看，优秀组中100%的银行已建立了定期战略检视机制，其中73%的银 行能通过定期的全行级例会检视战略执行情况；而落后组中86%的银行没有全行级的例会检视制 度，其中29%的银行仅在出现问题后才进行汇报。

3.银行战略落地三大误区

毕马威分析了银行战略落地的大量案例，结合对调研中“落后组”的行为特征提炼，发现银 行在战略落地中普遍存在三大误区，我们将其总结为三个类型：督办依赖型、动员依赖型、项目 依赖型。 我们通过战略落地六大成功密码对三种误区类型进行了分析，发现督办依赖型过于依赖形式 性工作，而忽视拆解、日常检视等实质性工作；动员依赖型过于依赖运动式的全行动员，而忽视 拆解、日常管理；项目依赖型过于依赖组建项目组承载战略任务，而忽视对原生组织运作方式的 变革。

（一）督办依赖型

督办依赖型习惯以“事项下达、督办解决”的方式推动战略，有三大行为表现：一是囫囵分 任务，战略规划未经拆解，即急于确定各项工作的承接方，再通过拟定军令状、开大会、授旗签 署等形式下发；二是机械催进度，在战略落地过程中董办或行办仅在形式上督促各部门加快工作 进度，忽视对各部门间合作、资源配置的协调，也未对执行工作进行有效的定期检视；三是自评 报成绩，战略执行情况往往仅由各部门年末自评上报，缺少规范的标准进行评判。

督办依赖型在三个方面给战略落地带来负面影响：一是执行部门不知如何执行，战略拆解的 缺位造成执行部门对实施路径的理解不到位；二是战略管理部门不知如何管理，只能形式化地督 促各部门执行；三是考核部门不知如何考核，只能听任执行部门对结果的自评。对举措未完成的 真实原因，考核部门往往无从知晓。

（二）动员依赖型

动员依赖型习惯以“搞运动”的方式推动战略，有三大行为特征：一是重动员，行领导牵头 在全行大力宣传、动员全行推动战略落地；二是重投入，全行对战略落地事项的人、财、物资源 倾斜巨大，甚至不惜打乱银行日常经营节奏；三是易退缩，由于各部门对行动细节的把握不足， 执行中一旦遇到困难容易退缩。

动员依赖型的工作方式，对战略落地的负面影响体现在：一是定目标不切实际，银行为塑造 转型氛围和决心，战略目标通常定得很高、且层层加压；二是挑任务只顾短期，忽视需长期投入 的重要不紧急事项；三是执行中不计代价，为了在高压下完成短期目标，往往过度投放营销资源、 忽视后续产品和服务承接，透支长期增长。

（三）项目依赖型

项目依赖型习惯以“项目群PMO”的方式推动战略，表现为：重立项，将项目的成功视同于 战略落地成功；轻衔接，战略项目与日常经营工作割裂，容易引发项目组与部门间的冲突；重组 织，成立很多项目组，PMO负责日常的项目群管理、资源协调、沟通汇报；轻统筹，PMO往往缺 乏实质抓手，缺乏对人财物的统筹调配权。

项目依赖型的工作方式，对战略落地的负面影响体现为“项目制与银行既有组织形态之间的 冲突”：项目组抱怨资源不到位、成员被抽调、需求变更、审批不及时、开发排期长、工作开展 受阻；部门抱怨项目侵占人、财资源；PMO抱怨压力太大、沟通困难、经验不足、疲于应付。

陷入上述三大误区的银行，战略推进工作通常都在不同方面受到了阻碍。可见战略落地是一 项重要而复杂的体系化工作，对任一成功密码的执行不到位，都会对战略落地全局带来负面影响。

4.破局之道，毕马威MAPE帮助银行战略落地

毕马威深入研究了三大误区，并结合我们对六项战略落地成功密码的理解，提出MAPE一体 化战略实施方案。毕马威MAPE是一套贯穿战略落地全生命周期、体系完整、经过市场验证的一 体化战略实施方案，近两年帮助多家银行成功落地十四五规划，取得了超预期的实施效果和客户 的高度评价。

MAPE是毕马威结合对战略落地六大成功密码的理解，按照战略实施的生命周期，对战略落 地的工作方法做出的体系化设计。MAPE有方法、有工具、有案例，具有高度的可操作性，主要 从战略拆解、推进实施、考核评估、管理赋能四个维度，帮助银行体系化推进战略落地工作。

战略拆解 Measures

战略解码

高质量的战略规划是战略能够成功落地的前提，如果银行的战略规划过于“宏观”或战略蓝 图和落地实施脱节，首先需要考虑的是重新制定战略或对现有战略进行梳理和修订。而战略解码是战略实施的起点，目标是促进战略转化为方向受认可、目标清晰、步骤明确的 行动方案。

战略解码不是一到两天的战略研讨会或动员会，其目的也不仅是完成战略指标分解。战略解 码是一个战略理解、资源梳理、任务分解、战略汇编的过程，一般持续两周到一个月，其间需要 全行前、中、后台部门、总行、分行共同参与，并且至少需要经历自上而下拆解、自下而上反馈 沟通，再拆解和反馈沟通，以及最后横向确认并汇编等多轮循环。而战略解码是战略实施的起点，目标是促进战略转化为方向受认可、目标清晰、步骤明确的 行动方案。

在战略拆解后、推进实施前，通常还有一项重要工作需要完成，毕马威称之为“解扣子行 动”，即找到对战略落地最重要的一到三件事，集中精力攻克。

“解扣子行动”有两大目的：一是找到扣子、解开堵点。战略举措纷繁复杂，而战略执行能 力偏弱的区域性银行通常不具备齐头并进推动各项举措的能力和经验。但战略举措也是环环相扣 的，只要找准要害、先突破最大困难，就更容易驱动全行战略向前走。二是促进速赢、激发动力。 战略转型需要全行跳出舒适圈、对抗惰性，而员工在落地初期的转型意愿一般都不强、动不起来。 通过“解扣子行动”，让战略落地在某一个或几个领域优先绽放光彩、让全行看到积极变化，更 有助于提升大家对转型的信心和动力。

例如毕马威在服务某区域城商行时，全行对战略转型较为迷茫、缺乏推进动力。毕马威提出 优先实施利润中心改革，通过推动总行架构和部门职能调整、建立、完善并改革与之相适配的利 润分享、中心间协同、绩效考核等机制，提升了总行的管控能力，对后续推动其它战略举措落地 起到了引导作用。

推进实施 Activation

战略管理架构

继拆解形成一份良好的战略实施方案后，第一步需要通过搭建架构，明确谁来实施战略。 搭建战略管理框架需要从顶层设计出发，在组织、人、资源、决策路径层面做到“三全”、 “三要”。

“三全”包括：

领导全负责：董事长和行长需要亲自挂帅，成立战略领导小组，负责关键决策和整体方向 把握；

机构全覆盖：战略管理架构需覆盖全行，形成多层次、多类型、多角色的组织安排：多层 次（行领导层、总行部门层、分支行层）；多类型（执行部门、专职PMO、敏捷小组、外 部顾问）；多角色：每个组织既有负责人（决策）、又有协调人（日常检视与对接）；

PMO全职：需组建专职战略推进小组，专职人员担任PMO。

“三要”包括： 

资源要汇集：人员调配、财务预算、考核资源等权限向PMO汇集，PMO在统筹和申请调配 中应有话语权；

能力要合格：PMO人员既要有对各类业务的专业经验，又要有项目管理能力和沟通素养； 

决策要简洁：实行“两锤定音”，项目组内无法协调确定的事项由PMO上报战略委员会最 终决策，PMO引导并确保决策结果简洁、易懂、易执行。

战略检视

战略落地不能仅依靠各级管理架构的自发运转，因为各部门的自驱力、问题发现能力、解决 协调能力往往有限，所以需要引入战略检视机制，进行定期的通盘校准。银行应建立四级检视机 制，推动检视常态化、形式正规化、内容深度化。

检视常态化，指建立包括月度小检视、季度大检视、半年回顾、年度重检的四级战略检视机 制。在具体执行过程中，银行可通过检视例会机制，对战略落地工作的推进情况及遇到的问题、 挑战进行监测，及时识别风险并应对。

形式正规化，指战略检视会需要做到三点：一是董事长和行长亲自参会，既可以引起重视， 也可以会上决策，提高效率。二是统一汇报格式，避免“报喜不报忧”现象，将 “战略事项进 展”、“风险提示”、“需协调的跨部门事项”、“优秀案例分享”作为汇报主体内容。三是形 成行动方案，对风险事项形成解决策略、匹配责任主体。

内容深度化，包括会前筹备、会上应对两部分：在会前筹备阶段，汇报材料需要由各机构负 责人审阅，把好第一道关，避免汇报内容与事实有出入，战略管理办公室（PMO）把好第二道关。 对准备分享的案例，由PMO邀请业务部门提前筛选把关。对需要讨论的风险，PMO提前要求涉及 部门准备应对。会上由PMO引导问题讨论与观点对撞，并要求各部门负责人现场回应。

战略协同

在过往主持或引导过的战略检视例会中，毕马威发现最频繁产生的冲突来自需要跨部门协作 完成的战略举措。只要超出自身部门边界，举措的推动便显得异常困难。而随着银行内部分工趋 于细化、专业化，客户服务需求趋于综合化，未来银行的竞争力更多来源于资源整合和综合经营 的能力，多数战略任务恰恰都依赖跨组织协同实现落地。

在战略落地过程中，银行需要通过机制、考核、流程三大支撑要素，促进横向的前台跨板块/ 条线/部门协同、前台与中后台的协同，以及纵向的总行与分支机构协同。做到： 

有机制：建立协同机制，通过奖励转介客户资源、分享先进做法、输送内部人才等行为， 提升内部效率；

有考核：通过设定共同承担的考核指标，促进多个组织目标一致；

有流程：通过联席会议机制明确沟通流程，优化政策传导、缩短决策链条，推动组织各进 一步、避免低效博弈和内耗。

战略敏捷小组

敏捷小组带来的好处是显而易见的，因此在很多银行已经成为常态化的工作模式。针对战略 落地的具体项目，银行应考虑通过敏捷小组的形式，组建专门的项目组或项目团队负责推进，并 配套相应的敏捷工作机制。具体执行上，敏捷小组由银行抽调专门的人员负责，包括跨部门的人 员以及外部专业人员，以突破传统银行体制机制对项目执行方式的限制，提升效率。

敏捷小组的设立需把握“起承转合”四个原则：

起于目标：敏捷小组的成立要对应清晰的目标和任务；

承接重任：敏捷小组承接的是战略重点项目，其工作不能影响、替代日常工作；

转动资源：敏捷小组的敏捷基于充分的决策权、资源配置权。如果资源分配的权力只给到 部门，敏捷机制就无法有效运转；

合于结果：需明确敏捷小组的退出机制，对已完成、或没有机会完成的项目应解散敏捷小 组。

敏捷小组的运行需要按照“章架编权(POHA)”的方式执行：

章(Policies)——明确运作规范：明确敏捷小组的成立目标和任务、运作流程与方法、退出条 件、投入与产出核算方式；如果仅划分敏捷小组架构，团队往往还会按旧的思维方式、工作习 惯惯性运作，有问题就通过私人关系解决，团队对发展前途和个人成长感到迷茫，团队运作内 耗严重。所以还应该形成配合敏捷小组运作的流程、方法，促进实现“自组织运作”，打破过 往“各人完成份内事”的惯性，强化T型人才的培养与应用；

架(Organizational structure)——从全周期视角设计架构：在架构设计时应顾及项目转入运 营后的迭代开发和推广需求，避免无人承接；例如在特定的产品创新工作中，银行可通过组建 业务、科技与风险人才组成的跨职能团队，覆盖从创意设计、开发到投产运营的全生命周期；

编(Headcounts)——设计弹性编制：结合敏捷项目的阶段设计弹性编制，最大程度上平衡业 务部门的正常工作；

权(Authorities)——统筹配备资源：给予敏捷小组充分的决策权、资源调配权。

考核评估Performance

战略考核

无论部门在检视会上的进展汇报多精彩、在跨组织协同中的表现多积极，所负责的战略落地 效果如何、成败与否，终究还要通过绩效考核来评价。战略考核机制的复杂性在于，既要考虑战 略工作的独特性、前瞻性，又要考虑与当下日常工作、经营指标的结合。

考核指标应做到业绩指标与战略指标相结合。战略制定后形成的客户、业务结构等指标，往 往容易与传统考核中的资产、盈利、成本等指标脱节。银行可采用两种方式推动两套指标互相挂 钩，一是业财共同测算，即协调业务和财务部门共同进行业务理解和沟通，结合战略实施路径， 将战略转型指标与传统规模盈利等指标配套；二是设定共同指标，将与转型目标最为贴近的指标 设定为“北极星指标”，纳入经营分析会追踪。

考核资源应做到常规资源与战略资源相结合。战略落地中存在大量当期转型、后续见效的项 目，无法根据即时成果发挥资源配置职能。可采用倾斜资源的方式提升资源配置效率，对战略事 项从更长的考核周期评估资源需求、适度倾斜前期资源投入。

考核过程应做到结果考核与过程考核相结合。战略结果受内外部因素影响较大，如果只以结 果考核会打击部门积极性。可采用三类方式提升对过程的考核占比，一是尽职免责考核，对战略 任务，约定如果按步骤执行了各项举措，即可得到大部分分值；二是分阶段考核，对需长期投入、 缓慢见效的战略任务，设定多个里程碑，分阶段考核；三是引入战略执行考核，鼓励对战略推动 起到积极贡献的行为，如及时暴露难点问题、总结分享优秀案例等皆可得分。

战略重检与修订

面对快速变化的外部环境，银行战略规划已经无法做到“一套方案管五年”，银行需要每年 检查战略的执行情况，判断阶段性工作、目标达成是否有困难，并对战略目标进行必要的挑战、 对战略实施内容进行必要的修订。

年度重检遵循三项原则： 一是重检不等于重做。战略重检解决的是调整、调校问题，即结合外部环境和监管政策变化、 内部经营情况变动，对战略目标和举措进行适度优化与调整。而战略发展方向、目标要有持续性、 有定力，不能每年一换； 二是重检应和年内检视结合。重检一般按年执行，定期检视一般按月或季度。各轮检视发现 的战略自身问题，可以累积到年度重检进行统一修正； 三是重视对重检结果的及时应用。行领导需要基于重检结果做出及时应变，如果当初设定 的目标在现阶段显得不合理，可以修订战略；如果某些举措的完成时间、负责人不合适，可以调 整或调换。

管理赋能 Enablement

虽然上述方法都是基于丰富的实践总结，在理论层面具备极强的可行性，足以推动银行“正 确地落地”，但知易行难，毕马威观察到银行战略落地实践中还是会遇到三类困难：

一是“火中取栗难下手”，战略落地总会涉及对新业务、新模式的创新型研究，银行对此缺 乏经验和方法，不知从何下手； 二是“心有余而力不足”，战略管理专职组织形成后，负责执行战略管理的人员多从业务骨 干中抽调，这些人员过往都积累了一定业务经验，但相比战略管理所需的复合型能力，在战略管 理的方法技巧方面还有所欠缺； 三是“万丈高楼从地起”，银行战略落地牵涉几乎所有部门和分支机构，管理起来也是事无 巨细，如果没有趁手的工具，要么战略管理人员疲于奔命，要么各类组织抱怨文书工作占据过多 工作时间。相比已经推行战略落地多年、工具经过迭代用的得心应手的领先银行，如果追赶中的 银行从零搭建战略落地管理工具模板，“重复发明轮子”，显然会阻碍战略推进进程。

毕马威基于多年来服务银行战略落地的成功经验，可在业务、人员、工具三个方面快速赋能 银行，提升战略落地成功率和效率。

业务赋能：毕马威可通过专项研究支持、轻咨询等形式，围绕银行在业务发展中遇到的困 境难点进行专题研究；

人员赋能：毕马威可通过培训、专项辅导、组建联合项目组推动等方式，提升银行战略管 理人员的能力素养；

工具赋能：毕马威可通过定制战略管理工具箱，提高银行战略落地的数字化水平、提升效 率。

战略虽然总强调迅速反应，但战略落地实属慢工细活，不能盲目求快，要厚积薄发。一个战 略规划大周期通常横跨三到五年，银行需要在大周期内实现战略管理常态化，同时以年度为单位 进行小周期战略管理。从每年工作计划看，下一年的战略实施启动前需要预留半个月到一个月进 行战略拆解，然后按照月度检视、季度评估、半年回顾、年度总结的节奏将战略管理工作常态化， 年底组织专项工作小组进行战略重检和修订。

为了将战略落地工作嵌入这个环环相扣的滚动循环，银行可基于年度周期形成《战略管理年 历》，列明贯穿全年的重点检视会议、拆解等动作，明确各环节涉及的组织和职责，提前下发给 各部门和分支机构，推动管理日历化，确保各级管理体系运作高效、形成闭环。

你准备好了吗？

在摩拳擦掌运用上述方法之前，客观地了解自身的能力水平和短板总是提升战略落地效果的 第一步。战略落地涉及面广，但市场上成熟的战略落地能力评价工具有限。毕马威结合MAPE框 架设计了一份战略落地能力自测表，帮助银行对战略落地执行情况和

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）