德勤2019年全球人力资本趋势报告：组织和人力资源的未来

目录：

关键发现：十大人力资本趋势

劳动力的未来

· 非传统劳动力：已成为主流

· 从岗位到超级岗位

· 21世纪的领导力：站在新与旧的十字路口

组织的未来

· 从员工体验到人文体验：打造工作的意义

· 组织绩效：这是一场团队竞赛

· 奖酬：缩小差距

人力资源的未来

· 人才获取：不仅仅是招聘

· 生命不息，学习不止

· 人才流动：从内部打赢人才战争

· 人力资源云：启动平台，而非终极目标

引言

以人为本进行企业重塑

毫无疑问，第四次工业革命正在颠覆原有的政治、经济和社会结构。这种颠覆正在以前所未有的方式对工作、员工和雇主产生影响。对于诸如收入不平等、劳动报酬、以及企业在社会中的作用等问题仍存在各种争议，这些社会企业背后的矛盾会反映在劳工、监管、社会关怀等各个领域，这些问题已经引起了世界范围内的关注。例如，在2018 年，美国经历了20 次重大停工，涉及48.5 万名工人。这是2007 年以来涉及人数最多的一次，并且教育行业的罢工是迄今为止最频繁的。与此同时，美国名义上工资水平增长持续超过40 年，但人们的实际购买力却在通货膨胀后没有明显的增长。包括美国在内的许多发达经济体的收入不平等现象也有所增加——90% 工作者在过去的18 年里收入只增加了5%;在中国，收入不平等现象也愈发显著。

这种颠覆对工作、员工、劳动力市场进而对雇主的影响，是我们深思熟虑后选择“重塑”这个词的原因。这种重塑将直达最核心的部分——组织的基础。这种重塑不是在边边角角上进行修补，因为在工作、劳动力和工作场所等方面，都有大量举措需要完成。全球调研显示，85% 的员工不敬业或非常不敬业。人们的工作时长正在增加，关于他们的经济压力和精神压力的问题严重成度似乎也达到了顶峰。专家将日本年轻男性的高自杀率归因于“不确定就业”的增加。在“不确定就业”中，年轻人受雇于短期劳动合同。在美国，也有超过40% 的劳动力没有稳定长期的工作，超过三分之二的千禧一代和Z 世代(1990 年代中叶至2010 年出生)的工作者都从事副业以勉强维持生计。在今年的全球人力资本趋势调查中，超过50% 的受访者告诉我们，他们认为员工在新雇主中找到新工作比在目前所任职公司内调岗更容易。现在的研究表明，人们辞职的首要原因是“无法学习和成长”。

人口的变化也在驱使企业重新思考到底需要雇佣哪些人来工作。许多发达国家的出生率低于世代更替水平(在美国和英国，生育率为每名妇女生育1.9 个孩子)，现在美国劳动力增长最快的人群是55 岁以上的人。由于健康科学的发展，整个社会群体均享受到了长寿红利，但我们不确定这些员工在更长的寿命中应该担任哪些工作、职业或角色。

最后，随着自动化在工作场所变得越来越普遍，我们发现工作需要被赋予新的意义。技术不仅入侵了工作场所，而且正在塑造和监管人们在工作中的身份或角色:算法确定工人应该执行什么任务，鼓励工人以某种方式行事，或是通过数据分析识别员工的身份以及他们关注的领域。技术发展在许多方面都领先于我们的领导者和组织，因此人性化的元素需要加快发展的步伐。

为了更好的帮助组织进行重塑，我们为社会企业提出了一套以人为本的原则(图4)。这五项原则帮助社会企业聚焦“以人为本”，并在他们做出将会对人们造成潜在影响的举措或商业决策的时候，为他们提供衡量标准。因为今天的一个悖论是，虽然我们生活在一个拥有先进技术的世界中，但始终是人的潜力在推动着我们前进。

2019 年的10个人力资本趋势

社会企业的五项设计原则为我们解答了为什么要重塑。然而，若要真正实现其影响与意义，哪里才是我们发力的方向呢?为了回答这个问题，我们从实操角度将2019 人力资本趋势分为三个重塑区域:第一，应对劳动力的未来:组织应该如何适应岗位与工作体系、开放人才经济和领导力变革带来的影响;第二，应对组织的未来:如何利用团队、人际网络和新的奖酬方式驱动企业业绩;第三，应对人力资源的未来:人力资源管理职能如何迎接能力与技术的重构所带来的挑战，并专注引领人力资源部门以至于整个企业的转型。

劳动力的未来

非传统劳动力:已成为主流。多年来，许多人认为合同工、自由职业和临时工作是“非传统用工”，是全职岗位的补充。而如今，即使是在人才市场供不应求的大环境下，这一部分劳动力队伍也已经发展壮大而成为主流力量。这一现象使企业在制定发展规划时需要战略性审视各种用工形式的配置。此外，获取和部署非传统劳动力的最佳实践正初现雏形。如果经济持续增长，企业必须更灵活地适应这些新的用工形式，并以战略性的方式对其进行规划和使用。

从岗位到超级岗位。绝大多数组织表示他们希望在未来三年内增加或大幅增加人工智能、认知技术、机器人流程自动化和机器人技术的使用。随着企业对这些技术的采纳，他们发现几乎每个岗位都必须进行改变，并且未来的工作岗位将会有更多的数字化、跨界融合、数据驱动和信息驱动因素。但是，为了能够充分利用技术，组织还必须重新设计工作，聚焦于发现工作中人类独有的优势部分。这将创建我们称之为“超级岗位”的新角色:将多种传统岗位重新组合，从而整合成为新的角色，以充分利用人与技术的合作，最大化撬动生产力及生产效率的提升。

21 世纪的领导力:站在新与旧的十字路口。发展领导者是我们这个时代老生常谈的话题。80% 的受访者告诉我们，领导力是一个重要或非常重要的问题，80% 的受访者表示“21 世纪领导者”面临着独特且全新的要求。为了在21世纪更高效运作，领导者必须采取新的方式来完成传统业务目标:这需要理解实现目标的全新的外部环境，利用关键的新型能力(包括引领变革，拥抱模糊和不确定性，理解数字化、认知和人工智能驱动的技术)。

组织的未来

从员工体验到人文体验:打造工作的意义。我们今年发现的最大挑战之一，是需要改善通常所说的“员工体验”:84% 的受访者认为这个问题很重要，28% 的人认为这很紧急。如今员工体验这一概念的不足之处在于没有抓住员工找到自身工作的意义的需要。我们发现，对于雇主来说，现在正是时机将“员工体验”的概念进行更新和扩展，来打造工作中的“人文体验”——即基于对员工诉求的理解，将其与工作相关联，以实现对企业以至于整个社会的影响。

组织绩效:这是一场团队竞赛。从层级到团队的转变正在稳步进行。31% 的受访者告诉我们，他们现在主要或几乎完全以团队形式运作，另有65% 的受访者表示他们大多是层级制，但也有一些跨职能的团队制工作。然而，大多数组织尚未更新领导力模式、岗位体系设计和奖酬机制以适应新的需求。我们的研究表明，许多领导者不知道如何以团队模式运作，并且还没有接受用团队模式来使员工相互合作。而如果深入到企业机制层面，许多企业仍然对如何建立促进团队运作模式的薪酬和激励机制感到困扰。2019 年，技术的发展使团队工作模式变得更加容易，组织现在必须更新其他相关的人才管理实践以保持同步。

奖酬:缩小差距。各组织正在使用繁杂多样的额外津贴和奖励来激励他们的员工。但是，在我们2019年的调查中，只有11%的受访者表示他们的奖酬体系与组织目标高度一致，并且有23% 的受访者表示他们不知道员工在奖酬方面的诉求是什么。企业应该如何设计奖酬体系，使其与更灵活的绩效衡量与绩效管理模型相匹配，同时又能够解决员工的合理期望和需求?应专注于与员工建立良好关系，避免外部薪酬对标的影响，构建企业自身独有的奖酬体系，可以帮助组织缩小与员工预期之间的差距。

人力资源的未来

人才获取:不仅仅是招聘。在经济复苏的第11 年，招聘比以往任何时候都更加艰难。随着就业市场的竞争加剧以及企业对技能需求的快速变化，企业应该考虑如何以不同方式持续“获取人才”: 盘活内部资源、在非传统用工中发现人才、并战略性地利用技术扩展招聘渠道并提高招聘效率。

生命不息，学习不止。2019 年的首要趋势是企业需要改变人们的学习方式;86% 的受访者认为这是一个重要或非常重要的问题。这不难理解:

不断变化的工作需要和技能要求正在对新技能和新能力提出更大的需求;而在人才紧缺的劳动力市场中，企业的外招聘变得更加具有挑战性。在这种背景下，我们发现了“学习”普遍正在向三个趋势发展:它与工作更加融合;它变得更加个性化;它正在慢慢变成终身模式。沿着这些方向进行有效的重塑，需要营造鼓励持续性学习的文化，利用激励措施驱动员工充分利用学习机会，专注于帮助员工识别和开发新的所需技能。

人才流动:从内部打赢人才战争。随着企业的全球化发展，对顶尖人才的争夺越发激烈。于是，企业内部的人才流动变得至关重要。企业不再指望通过外部招聘大量的员工以满足所有企业所需要的能力，他们需要在内部进行人才流动和培养以使企业蓬勃发展。为了做好这一点，企业需要一套全新的内部人才流动管理规范。在领先的企业中，流动性应当被视为一种自然的、正常的发展演进，而不是员工职业生涯中的重大变革;内部流动的机会应当扩展到各层级的员工，而不仅仅是管理人员和团队领导。此外，技术应当促使内部跨职能、工作、项目和地理位置之间的人才流动流程更加简洁流畅。

人力资源云:启动平台，而非终极目标。云计算已成为主流，企业已在新的云计算平台上投入数百万美元，使人力资源系统更具吸引力、个性化和数据驱动性。然而，尽管云系统在整合人力资源混乱且复杂的后台职能方面已经做出了很多努力，但他们并不都能很好地支持创新、提高员工生产力和降低成本。在2019 年，企业必须重新考虑其人力资源技术战略，将云作为基础，并探索创新的平台、自动化和人工智能工具，以补充其核心系统的功能。

我们意识到“重塑”可能是一个令人惧怕的场景，尤其是当我们的调查显示许多企业尚未准备好应对这10 个趋势所描述的变化(图5)。这就是为什么今年我们不仅关注为什么和是什么，还关注怎么做。根据您所在公司的变革准备度和变革需求，可以通过三种变革方式进行重塑。您可以进行再激活:更新并优化现有的方式方法。您可以进行再配置:创造改变战略方向的新连接。或者您可以进行再构建:重新从零到一开始设计。无论哪种方式，重塑都有两个方面保持不变:(1) 它必须在一定程度上涉及技术——没有技术就没有重塑之路;(2)它必须是足够大胆的变革，以迎接社会企业带来的挑战。我们需要记住，这不是在边边角角上进行修补。

在接下来的每一章中，您都能找到这三种重塑模式中的一种作为变革的出发点。对于任何特定的组织，最适合在哪个领域进行哪种尝试是各行各业的领导者都需要讨论的话题(图6)。但无论采取何种方式，目标应该是一致的:在利润达到目标、人类领先于技术、社会企业为王的世界，重新聚焦“以人为本”。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）