新能源新材料行业产业研究深度：天齐锂业海外矿权收购启示录

全球电动汽车产业的快速发展推动了上游锂资源战略地位的显著提升。作为新能源产业链的核心原材料，优质锂资源的获取已成为相关企业提升市场份额的关键。天齐锂业通过一系列海外矿产并购，从单纯的锂加工企业蜕变为具备完善产业链的综合性跨国锂业集团，其在智利和澳洲的矿权收购历程为中国民营企业走出去提供了重要的经验与参考。

公司发展与海外矿产扩张历程

天齐锂业的起源可追溯至1992年开工建设的国营射洪锂盐厂，该厂曾是当时国内仅有的三家锂盐生产企业之一。受制于国内锂矿品位限制、市场及管理等因素，企业经营一度陷入困境。2004年，天齐集团收购射洪锂业后，通过稳定队伍、改革管理和加大研发投入，于2006年实现盈利，并于2010年在A股上市。

在创始人蒋卫平从事矿物进出口贸易的背景下，由于我国锂矿资源对外依存度极高，促使中下游锂产品加工逐步向上游布局。2008年，天齐锂业拿下措拉矿矿权，实现从锂盐冶炼到上游资源布局的第一步；2014年，公司并购泰利森，实现对全球储量最大、品位最高的格林布什（Greenbushes）矿的控制；2018年，再次收购SQM的23.77%股权。此外，公司陆续并购张家港工厂、铜梁工厂并新建澳洲奎纳纳工厂，实现了锂产业链上中游的垂直整合。2022年7月，天齐锂业在港交所上市，募资134.58亿港元，创下当年港股市场最大的IPO，并购遗留的债务问题由此得到缓解。

在海外收购方面，2014年天齐锂业在西澳大利亚州收购了格林布什锂矿51%的权益，截至2025年底，该矿资源量达1800万吨碳酸锂当量。2018年12月，公司以40.7亿美元购买Nutrien持有的SQM 23.77% A系列股份，累计持股25.86%，成为第二大股东。SQM在阿塔卡玛（Atacama）盐湖拥有开采特许权，采矿权范围内锂资源量达1080万吨金属锂。

智利SQM矿权收购的战略考量与博弈

随着电动车和可再生能源的发展，国际能源署预测到2030年全球电动汽车保有量将超过1.3亿辆。目前全球有限的锂资源主要分布在南美、澳大利亚和中国，且大多数开采存在环境与社会问题。相较于西澳地区，南美“锂三角”地区的已勘明盐湖卤水锂资源储量更为丰富，其中阿塔卡玛盐湖的锂浓度在所有盐湖中最高、储量居首、客观开采条件最佳，且提炼成本低于格林布什矿山。基于看好新能源汽车市场的长期前景及优质资源的稀缺性，天齐锂业决定实施海外并购，即使不谋求控股权，也可作为对优质股权的长期投资以拓宽收益来源。

收购时机的出现源于多重因素。2016年天齐锂业曾以2.09亿美元取得SQM 2.1%的B类股，但原第一大股东Pampa终止了后续出售流程。2017年，由PCS和Agrium合并成立的Nutrien集团受中国和印度反垄断机构审查要求，须在18个月内剥离其持有的全部32%的SQM股权。这一强制性剥离为天齐锂业提供了难得的收购良机。相比之下，其他竞购者多为投资者或产业链下游企业，对上游资源理解不够深刻，难以承担高成本和风险，杉杉股份、力拓集团等纷纷退出竞购。

2018年5月，天齐锂业与Nutrien签署协议，拟以65美元/股的价格受让约6255.66万股A类股，预估支付40.66亿美元。然而，并购过程面临复杂的政治与法律博弈。2018年6月，智利国家经济检察官办公室（FNE）下发调查通知。为促成并购，天齐锂业与FNE达成《庭外协议》，承诺向SQM提名的董事不得为天齐的高管或员工，不获取与锂业务相关的商业敏感信息，不在使天齐获利而损害SQM及其他股东利益的事项上投票赞成等。尽管SQM随后公开反对此次收购，智利自由竞争保护法庭最终于同年10月批准了该协议，交易于12月正式交割。

《庭外协议》的本质在于国家对核心资源的控制。锂作为智利对外出口的重要换汇资源，政府出于国家经济安全和资源市场垄断的考虑必然加强审查，迫使天齐锂业做出让步，使其在参与SQM公司治理方面大打折扣，更多扮演财务投资者的角色。

“蛇吞象”式并购的资金杠杆与债务危机化解

此次收购机会并非由公司主导且时间紧迫。评估机构采用收益法得出两个估值价格分别为50.39亿美元和38.04亿美元，最终成交价40.66亿美元介于两者之间。为放大杠杆，天齐锂业在境外设立TLAI 1和TLAI 2两家公司作为融资载体。TLAI 1获得境内银团并购贷款25亿美元，TLAI 2获得境外金融机构夹层贷款10亿美元。最终利用7.26亿美元的自有资金撬动了35亿美元的债务融资，资金杠杆达4.82倍，负债融资占比高达82.82%。

高额杠杆带来了沉重的财务负担。并购前2017年公司财务费用仅约0.5亿元，2018年急速上升至4.7亿元，2019年进一步飙升至20.23亿元，其中并购贷款产生的利息费用合计约16.50亿元人民币。同期营业收入仅为48.41亿元，近一半收入需用于支付利息。根据还款安排，A类和C类合计23亿美元应于2020年11月到期，还本压力巨大。

为缓解压力，天齐锂业原计划通过H股上市募集100-200亿元偿还贷款。但碳酸锂价格由2018年的17万元/吨下跌至2019年6月底的8万元/吨，强行发行无法获得理想估值，H股筹资计划被迫取消。转向A股后，2018年底至2020年间开展的4次重大募资中，仅完成30亿元配股，不足预期一半，偿还的境外本金仅4.16亿美元。

2020年第四季度，面对即将到期的18.84亿美元债务，天齐锂业不得不与银团签署《展期函》，并以股权质押、引进战略投资者等为条件换取喘息机会。2021年，全资子公司TLEA以增资扩股方式引入澳大利亚上市公司IGO，筹集资金约14亿美元，其中12亿美元用于偿还银团贷款，当年财务费用同比减少40.23%。天齐锂业付出的代价是泰利森24.99%的股权和奎纳纳项目49%的股权，但仍保持泰利森的控股权。IGO作为财务投资人不参与管理，其在矿山运营上的经验有助于降低运营成本，且其镍、钴、铜业务与锂具有天然互补性。

随着智利推进锂矿产业国有化改革，2023年发布《国家锂资源开发战略》，明确未来锂合同须以公私合作方式进行且国家占控股地位。2024年5月，智利国有铜业公司Codelco与SQM正式签署合伙协议，2025年至2030年Codelco持有合营公司51%股权，2031年后全面取得实际控制权。在此背景下，天齐锂业对SQM的持股定位进一步向财务投资者固化。

澳洲格林布什锂矿的防御性收购与国际化管理

天齐锂业的海外并购始于对供应链安全的防御。2012年，全球锂盐加工巨头洛克伍德宣布斥资约45.54亿元人民币收购泰利森100%股权。泰利森拥有的格林布什矿是全球储量最大、品质最佳的在产锂辉石矿山。若被竞争对手收购，天齐锂业的原料供应将面临重大危机。

为此，天齐锂业母公司在澳大利亚成立子公司文菲尔德，先期获得泰利森19.99%股份成功拦截收购计划，随后提出溢价收购要约，于2014年5月完成最终控制。收购完成后，天齐锂业向洛克伍德出让文菲尔德49%股权，双方共享资源。格林布什矿凭借1600万吨LCE的资源规模和成熟工艺，化学级锂精矿生产运营成本持续处于全球最低水平。2026年1月，第三期化学级锂精矿扩产项目（CGP3）正式产出首批合格产品，远期产能潜力进一步打开。

在国际化管理方面，天齐锂业总结了多项经验：在南美设立办公室对接当地政府机构；搭建海外管理团队，派遣国内技术人员帮助提升海外项目技术水平并培养本地员工；增强管理层包容性，发掘当地人才；设立财务共享中心集中处理跨国资金管理与结算；建立全球化供应链以提高生产效率；加强品牌建设与市场推广。引入IGO后，天齐锂业进一步借鉴了其在全球化运营、国际贸易及先进采矿技术方面的经验。

国内锂矿资源现状与开采挑战

电动汽车产业的发展使上游锂资源成为战略性品种。根据美国地质调查局数据，截至2025年末，全球锂资源量约1.5亿吨，南美“锂三角”约占40%以上，澳大利亚储量为840万吨。我国锂储量约460万吨，占全球12.4%，资源量约714万吨金属当量，其中81.6%赋存于盐湖中，10.9%为锂辉石，7.5%为锂云母。青海、西藏两地盐湖资源量约占全国总量的91.3%。

然而，国内锂资源禀赋相对较差。中国盐湖卤水具有高镁锂比、高镁含量、低锂含量的特征，如察尔汗盐湖镁锂比值高达1400以上，镁锂高效分离是世界性难题。硬岩型锂矿主要分布于四川等地，虽然平均氧化锂品位与澳洲接近，但普遍规模较小且地处高海拔地区，前期基建投入大、时间长，现有开采规模远不及澳洲。

天齐锂业在国内布局的雅江措拉锂矿位于四川省甘孜藏族自治州，是中国最大的硬岩型锂矿之一。在当地开展开采活动面临特定挑战：一是民族问题，需尊重藏族居民的文化和宗教背景，避免引发社会不稳定因素；二是道路设施问题，地势崎岖导致交通不便，建设改善道路需要大量资金和技术支持，并需谨慎评估对环境的影响。

民营企业出海的策略建议

民营企业在海外资源型市场上面临较大的国际竞争压力，同时存在外汇管制、政治风险和文化差异等问题，单独获取最优资产挑战巨大。基于天齐锂业的实践，民企走出去需注重以下策略：

加强与当地的互动和合作。企业需主动了解当地政策与市场情况，尊重文化差异和法律法规，通过良好的企业形象和社会责任获得认可，并尽可能参与当地公益事业以建立稳定的合作关系。

对目标地区进行严格选择。重点考察政治局势与国家稳定性，确保法治水平较高、知识产权保护完善。同时需评估市场规模、文化语言环境以及当地的资源优势和产业配套，制定适合的市场拓展策略与风险预案。

更多采用与海外同行紧密合作的方式。通过合资合作分担风险与共享资源，或通过收购并购获取先进技术与优质资源，亦可与当地同行建立联盟共同开发新市场。合作过程中需审慎选择伙伴，明确权责利益分配，并严格遵守当地法规。

持续提升企业全球化管理能力。践行本土化管理，建立跨地区协作的全球化组织架构，培养具备跨文化交流能力的专业人才。加速数字化转型以实现跨时区协同办公，并建立健全涵盖政治、经济、法律等多维度的风险管理机制。