小松集团发展历程划分为几个阶段？

小松发展历程划分为事业开拓和摸索期 （1921-1960）、从本土防御到反击（1961-1970）、加大出口进军全球（1971-1985）、海外布局到全球整合管 理（1986 年至今）四个阶段：

1.复盘一：顺势而为拓品类，从模仿到超越提升竞争力

公司品类拓展主要受早期日本政府引导以及本土宏观环境带来的建设需求演变而驱动，讲求顺势而为。 1921 年成立以来公司积极谋求从修理厂向制造厂的转型；1930 年代在政府引导下定位农用拖拉机为主力产 品，主要目的是替代进口；二战结束后，战后复兴建设成为主线，推土机成为公司主要产品并迅速发展壮大；1960 年代，资本自由化开启，外资进入日本市场，接近国际竞争水准的建筑机械作为资本自由化的第一站， 公司推土机产品直面巨头卡特彼勒竞争，同时日本建设需求从大规模土木工程转向中型都市开发，公司与美国 公司技术合作切入挖掘机、装载机行业。截至 1970 年末小松工程机械布局基本完成。1980 年代随着矿山下游 需求持续增长，公司通过多起收购完善矿山机械产品线，加码布局矿山机械领域。

分阶段来看，各个历史时期小松的核心品类拓展均做到顺势而为，对应当时最主要的需求重点布局对应产 品品类。

①1921-1945 年：从采矿设备修理厂向设备制造商的转型初期，政策引导下确定农用拖拉机为主要产品

时代背景：日本处于工业化快速发展时期，机械工业生产能力加强。一战期间，战争导致欧美进口商品严 重短缺，日本借机快速提升本国落后的重工业，1920 年日本工业人口约占全部就业人口 50%；一战结束后， 日本经济曾经历漫长衰退期，随后是全球性的大萧条时代，但日本制造业保持增长态势；比较 1937 年和 1945 年的日本工业生产能力，可以发现战争期间日本的轻工产品及民需产品的工业生产能力下降，但机械工业生产 能力进一步加强，支撑战时日本国内经济。

公司发展阶段：从采矿设备修理厂向设备制造商的转型初期，政策引导下确定农用拖拉机为主要产品。乘 日本工业化发展大趋势，从竹内矿业集团独立后，小松从采矿设备修理厂向设备制造商谋求转型，1924 年小 松生产出第一台 450 吨水压冲压机，而后主营工业机床及相关泵类产品；1930 年代，政府出于替代美国进口 考虑，引导小松开始面向农业机械的研发与制造，该阶段公司产品以农用拖拉机为主：1931 年，公司模仿卡 特彼勒 2 TON 拖拉机，跳过研发阶段制造出日本第一台履带式农用拖拉机 G25；1935 年，模仿卡特彼勒 THIRTY拖拉机推出 G40；1938 年，跟随卡特彼勒拖拉机柴油化步伐，推出柴油动力拖拉机 D35；并在 1938 年于石川县建立粟津农用履带式拖拉机工厂。此外，在日本军方要求下，1943 年公司在 G40 汽油拖拉机上加 装液压装置和推土板进行改造，开始日本推土机鼻祖“小松 1 型均土车”的生产制造，以快速满足机场建设需 求，到二战结束时共生产 148 台。

②1946-1960 年：日本快速城市化背景下，重新定位推土机为主力产品

时代背景：农用拖拉机高需求阶段很快结束，二战后日本的快速城市化带来大量工程机械需求。二战结束 后，作为战败国的日本土地和粮食问题突出，政府发布以实现机械化、开垦国土为目标的“开拓 5 年计划”， 战后复兴建设成为主线，基础设施重建、土地开垦任务旺盛，催生大量工程机械需求，1945-1955 年日本城市 化率年均提升 2.83pct，为日本城市化率提升最快历史区间，1955-1975 年日本城市化率依旧保持年均约 1.99pct 的增长，快速的城市化带动下游大兴基建，河流、道路等大规模建设项目亟待缩短工期，推土机、拖拉机等需 求大幅增长。此外，GHQ（驻日盟军总司令）于 1947 年 7 月命令停止对拖拉机供应汽油，日本农林省受迫下 达拖拉机内部订购取消通告。

公司发展阶段：重新定位推土机为主力产品，同时开启工程机械多品类拓展。农用拖拉机发展受阻，着眼 于战后复兴驱动的推土机需求增长，公司定位推土机为主力产品，1947 年模仿卡特 D4 推土机设计制造的首台 D50 推土机下线，搭载自产柴油机，初期质量问题较多，多次改良后于 1949 年正式开始生产。此后公司以推 土机为核心产品，纵向拓展核心零部件柴油发动机（1948）；模仿卡特彼勒产品及型号，横向拓展平地机 （1952）、叉车、自卸卡车及特殊车辆（1953）、铲装机（1956）等品类。1956 年小松参加在北京、上海举 办的首届日本商品展览会时，展出产品数量已达 12 种。截至 1960 年，推土机作为小松核心产品，占其工程机 械总产量超 50%。

③1961-1970 年：本土打磨拳头产品推土机直面与卡特彼勒竞争，推进挖掘机及装载机技术储备

时代背景：日本经济高速增长推动工程机械产业发展。1960 年底，“国民收入倍增计划”提出，日本经 济进入快速增长期，电力建设、水坝工程、铁路、港湾工程等社会资本投资增加；1961 年 12 月第三次道路整 备五年计划开始实施、1966 年日本政府首次发布建设国债，建设工程需求大幅快速增长，推动日本工程机械 产业发展。受益于多项经济刺激政策的推出，1961-1970 年日本 GDP、GNI 年均增速分别达 15.22%、 16.45%，处于历史最高区间。 资本自由化背景下外资开始进入本土市场。受欧美压力日本政府展开对海外厂家对日本直接投资、进入市 场许可的讨论（资本自由化），决定牺牲当时已相对成熟的建设机械行业为更具前途的汽车以及电力产业发展 争取时间，1960 年，政府率先发表了将日本产业界的推土机作为资本自由化第一号业种的方针，政策的改变 促使当时世界上最大的推土机制造商美国卡特彼勒于 1963 年与日本新三菱重型株式会社合资建厂，开始抢滩 日本推土机市场。

1960 年代，工程机械制造商以推土机和道路机械为重心，各大品类产值及保有量快速大幅增长。1955 年 日本工程机械总产值 53 亿日元，1965 年已升至 1,183 亿日元，约为 1955 年的 22 倍。推土机增长尤为显著， 1964 年日本推土机产值 577 亿日元，约为 1955 年的 27 倍，总产值占工程机械产值约 50%。此外，主要工程 机械推土机、挖掘机、道路机械保有量也有明显提升。

公司发展阶段：本土打磨拳头产品推土机以直面与卡特彼勒竞争，同时与美国公司技术合作获取挖掘机及 装载机技术。资本自由化背景下，美国巨头卡特彼勒进入本土市场，小松及工程机械行业进入全新的政治定 位，但 20 世纪 60 年代初，小松完全不具备与卡特抗衡的力量（当时的小松与卡特的经营规模之比约 1:10；推 土机方面，小松和卡特的产品到第一次需要大修为止的运转时间比为 2000h:5000h），此阶段，公司制定本土 防御策略：制造出最好的零部件，生产出比卡特彼勒质量更优良的推土机，为此，1961 年公司与美国康明斯 发动机公司签署了柴油发动机技术合作协议，不顾成本、财力造出超越日本 JIS 工业规格的优质产品，并在 1963 年作为对策机型发布了 D50A-11、D50S-11、D80A-7 推土机，最终作为国内主力商品的中型推土机的耐 久性达到了不亚于卡特的水平，1970 年公司在日本本土推土机市场市占率达 60%，成功应对了卡特彼勒对本 土市场的冲击。 此外，20 世纪 60 年代起，液压挖掘机进入推广和蓬勃发展阶段，考虑到后续的国内建设需求，公司前瞻性地与全球领先的矿挖制造商比塞洛斯合作获得液压挖掘机技术（1963）、与万国联合收割机公司合作获得装 载机技术（1964）；另外自主挑战油压零部件开发，装载机上成功地装入了自研自产的变速器。

④1971-1985 年：从推土机向挖掘机、装载机转型，同时拓展工业机械产品矩阵

时代背景：石油危机背景下日本基建及地产投资放缓，但产业结构转型下机械工业增长快于制造业整体。 进入 1970 年代后，日本的城镇化步伐放慢，从 1970 年的 71.88%逐渐增长至 1985 年的 76.74%，受 1973 年石 油危机影响，日本基建投资增速明显放缓，1960-1970 年名义建设投资额 CAGR 达 19.29%，1971-1985 年为 8.15%，同时建筑总投资增速中枢也出现明显下移，日本受基建、地产驱动的工程机械内需放缓；1973 年以 来，日本经济处于稳步成长期，产业结构转型持续推进，本土机械工业增长迅速，1970-1985 年机械生产指数 增幅约 189.58%，远高于制造业平均增幅 83.61%。此阶段日本建设的主要需求从原先的水库及道路建设、矿山 开发等大规模土木工程方面，转向中型都市开发，工程机械的节能化、复合化、多附件化、低噪音化成为主要 需求，日本土木工程的主力从推土机转向液压挖掘机，1976 年液压挖掘机产值已经超过了推土机。

公司发展阶段：从推土机向挖掘机、装载机转型，同时拓展工业机械产品矩阵。推土机成长期基本结束， 凭借 1960 年代与美国比塞洛斯、万国联合收割机公司合作获取的挖掘机、装载机技术，开启自主挖掘机、装 载机的自主开发，此阶段小松一方面加快主业从推土机向挖掘机、装载机转型，一方面拓展工业机械产品矩 阵，如开始生产小型冲压机（1972）、开发超大规模冲压机流水线（1980）、激光加工机投放市场（1984） 等。

⑤1986 至今：完善矿山机械业务版图，打造新增长曲线

时代背景：地产泡沫导致工程机械市场内需疲软，全球采矿需求增长带动矿山机械市场机遇显现。1985 年日本与美国等西方国家签订《广场协议》导致日元大幅升值，为刺激经济，日本政府开始实施宽松的货币政 策，同时金融自由化改革推行利率自由化、企业融资管制放松，导致大量资金涌入房地产市场，引发日本房地 产泡沫，1991 年以来日本地产市场进入“失去的 20 年”，日本住宅投资明显走弱，1991-2010 年日本住宅投 资 CAGR 为-3.26%，地产下行周期背景下，建设需求疲软导致日本工程机械内需偏弱。

1980 年代以来矿山开采需求增长。需求环境来看，1980 年代，矿山公司经营环境优越，购买方以发达国 家冶炼公司、电力公司等超级企业为主；进入 21 世纪，资源业通过并购整合向头部矿企集中，同时中国市场的对于资源品的需求快速增长，带动全球采矿需求增长，矿山机械需求随之持续旺盛。

公司发展阶段：大型推土机技术成熟，通过多起收购完善矿山机械业务版图。1969 年小松针对海外矿山 市场开发了大型推土机 D355A-1，并投放到了美国市场，当时，美国、澳大利亚、苏联等国家对推土机大型化 的需求很高，行业普遍认为开发 500 马力以上的大型推土机是不可能的，但小松在近 6 年研发后，于 1975 年 发布了输出 620 马力、重量 76 吨、当时世界上最大的推土机 D455A-1；进入 1980 年代，公司已具备相对成熟 的大型推土机供应能力。1994 年，收购德莱塞，获取 Haulpak 自卸车产品线，以及 Payloader 大型装载机、德 莱赛推土机等，并收获德莱塞在美国的经销商网络，借此突破美国矿业市场；1999 年，收购德马克，拓展矿 用液压挖掘机；2017 年，收购久益环球，完善井下和地表采矿产品线；2024 年，收购 GHH Group，拓展地下 硬岩采矿、隧道和特殊土木工程设备。

回顾小松集团的发展历程，产品拓展思路主要体现为：

①品类选择顺势而为，同时做好下一阶段技术布局：小松集团成立之初，在政府出于国产替代的引导下， 开始布局农用拖拉机，同时开始推土机的研发和生产；在二战后复兴建设背景下，定位推土机为主力机型；在 建设需求从大规模土木工程向中型都市开发时期，拓展挖掘机、装载机等产品，构建自身主力工程机械产品矩 阵；在日本内需放缓背景下逐步拓展工业机械，矿机需求增长背景下通过多项收购完善自身矿山机械布局。 下游需求重心从“农业-基建-地产”演变的背景下，工程机械龙头发展路径具有相似性。反观全球龙头卡 特彼勒的发展历程，其起步阶段下游农业需求旺盛，也选择了农用拖拉机为核心产品，同时打造柴油发动机核 心竞争力；二战后重建和城镇化需求增长，下游基建兴起，推土机需求量快速提升，公司凭借在推土机技术上 先发优势，成为行业龙头；20 世纪 80 年代以来，美国工程机械下游逐渐由基建转为房地产，推土机逐渐被淘 汰，行业进入挖掘机时代，公司开始拓展挖掘机、装载机等主要品类，同时通过收购等方式拓展矿山机械产品 线，维持工程机械龙头地位。

②从模仿到超越，打造产品质量核心竞争力：以公司入局工程机械的首个主力产品推土机的发展历程为例，卡特彼勒正式进军日本市场前，公司一直以模仿卡特彼勒机型为推土机迭代的主要方式；资本自由化下公 司在日本本土直面卡特彼勒的竞争，开始思考打造产品质量的核心竞争力，从而实现对卡特彼勒推土机的超 越；1943 年公司最初的推土机产品依托已有的 G40 汽油拖拉机产品进行改造，加装液压装置和推土板，成为 日本推土机的鼻祖；1947 年模仿卡特 D4 推土机造出 D50A 推土机，前期产品故障较多，在 1949 年才开始正 式生产；1953 年朝鲜战争的结束，美军引入约 3000 台卡特彼勒 15 吨级推土机 D7 进入日本国内，小松基于卡 特彼勒 D7 推土机进行国产化开发，并于同年开发了推土机 D80；随后卡特彼勒进入日本，小松主要面对卡特 D9 机型的竞争，推出“对策 A”提升产品质量，不惜代价制造出最好的零部件，生产出比卡特质量更优良的 推土机，进而通过价格优势逐步提高市场份额。

2. 复盘二：从出口到出海，成为“世界的小松”

2.1 1970 年以来小松海外营收及占比快速提升，全球化推进成效显著

1970 年代大跨步进军全球后，公司海外营收快速提升，目前占比超过 85%。成立之初，小松创始人竹内明 太郎便将“向海外发展”作为公司发展理念之一，成立以来小松实现了从本土替代、供应拉美及亚洲等新兴市 场、以及突破欧美市场的全过程，最终成为具备全球竞争力的第二大工程机械企业，目前生产制造、销售以及 零部件制造基地遍布全球各主要市场。1971 年公司海外收入占比仅约 16.67%，近年来公司海外收入占比超 85% ， 实现大幅提升，2023 年海外收入达 3.43 万亿日元，营收占比达 88.70%，2024H1 海外收入达 1.68 万亿日元，营 收占比达 85.39%。1971-2023 年公司营收 CAGR 为 4.93%，海外营收 CAGR 达 8.08%，海外营收增速远超整体。

2.2 小松出海复盘：从出口到出海，最终实现全球化合并经营

小松出海包括“产品出口、与当地企业进行技术合作/建立合资公司、本土化建厂/销售”三种方式。实际上 公司产品出口打造海外口碑后，后两阶段并无本质上的时间先后顺序，更多集中在对目标市场的实际情况分析， 选择更适当的合作形式。最终将产品出口、本土建厂、建立销售中心及零部件中心融合，构建全球化的合并经 营格局，成长为“世界的小松”。 从出口到出海，最终实现全球化合并经营。小松从 1956 年产品借日本国际关系缓和，与多国建交、复交， 开始出口海外，至 1970 年为止产品都是从日本出口，同时在重点地区建立销售子公司促进海外市场导入；1970 年以来开启出海步伐，初期的海外建厂主要来源于进口国出于外汇压力的主动要求，如巴西、墨西哥等，推土 机的成品进口需要花费昂贵的外汇，实现产品在购买国的本土化生产可以降低进口成本；1980 年代的出海主要 集中于欧美等发达国家，主要为应对“广场协议”后日本的日元剧烈升值危机，快速推进当地建厂，同时减少 潜在的贸易壁垒风险，以便参与成熟市场的产品竞争；1990 年以来开启成长市场的本地化生产，构建起全球化 的合并经营格局。

①1921-1960 年：1956 年开始产品出口，主要面向对日本建交、复交国家

受益于日本经济增长以及外交边际改善，公司成立初期已开启对日本建交、复交国家的产品出口。1951 年， 日本与 48 个国家签署《旧金山和约》，随后 1952 年起日本政府与印度、巴西、阿根廷等国建交/复交，外交出现 边际改善。乘外交改善机会，1955 年小松首次实现产品对外出口，出口第一站选择了关系回暖的阿根廷，此阶 段有代表性的首次出口包括①首次出口建筑设备：1955 年 1 月向阿根廷销售平地机；②首次出口液压机：1955 年 8 月向阿根廷出口 400 吨多用途液压机；此外，1956 年与中国签订了第一份建筑设备出口合同；1958 年开始 在印度当地生产拖拉机。

②1961-1971 年：产品具备全球竞争力，战略思路向海外转变

公司目标从产品质量提升赶超卡特到具备全球竞争力，战略思路从直面海外厂商进入日本市场竞争到走出 国门。建设机械产业作为资本自由化第一号业种开始面临海外厂商的冲击，小松开始直面与卡特彼勒在日本本 土的竞争。20 世纪 60 年代初，小松完全不具备与卡特抗衡的力量，此阶段，公司制定了两套对策以应对卡特竞 争，除制造出最好的零部件、提升产品质量的对策 A 以外，对策 B 定位出海反击，即提高面向海外市场的重型 推土机的竞争力，目标对象为欧美各国，以及日本、沙特阿拉伯等的基础设施建设，以及世界各地大矿山的开 发、石油天然气输送管道的建设等国际市场。

③1971-1985 年：开始海外建厂，真正开启全球化

小松真正的全球化历史始于 1970 年左右，公司受邀被动进入巴西与墨西哥、主动进入美国市场与卡特彼 勒竞争。1970 年代初，巴西、墨西哥政府受制于外汇储备压力，邀请小松到当地开设工厂，实现产品在购买 国的国产化；1970 年，小松成立美国子公司，提出口号“Maru-C”（包围卡特彼勒），恰逢 1970 年代美国经 历两轮石油危机，油价暴涨，小松产品凭借省油核心优势持续获取市场份额；1970-1980 年代，小松以北美和 欧洲作为主要的出口对象，与当地经销商一起开发市场，对于墨西哥、巴西、印度尼西亚等进口限制较严的国 家，小松与当地政府进行本土化生产；1980 年代初期，小松发起对卡特彼勒的挑战，推出价格低廉且具有创 新性的重型推土机，把握短期有利汇率+产品切换窗口，在全球范围内降价与卡特彼勒竞争，直接向卡特彼勒 的市场领先地位发起攻击，并于 1984 年获得美国 19%的市场份额，而卡特彼勒也在 1982-1984 年连续三年录 得巨额亏损。

④1986-1999 年：广场协议签订后为对抗日元升值，进入大规模海外并购与建立海外子公司阶段

广场协议导致日元快速升值，小松在美国市场提价以防止反倾销。1985 年 9 月 22 日，由欧美主导的以解 决日元问题为目的的“广场协议”确立，令日元快速升值，全球贸易争端也日益激烈，卡特在“广场协议”成立 之前也饱受美元升值之苦，为防客户流向小松连续 3 年赤字经营。为应对广场协议，小松也在美国市场进行了 提价，防止反倾销诉讼与政府立案调查。

为应对日元大幅升值风险，小松此阶段的布局主要集中在美国、德国、意大利等发达国家。1986 年 5 月美 国 Chattanooga 工厂开始运营是一个转折点，标志着小松的国际策略从出口转为在当地设厂。同年英国 Birt ley 工 厂建成，小松真正进入了全球生产阶段。随着规模和实力的提升，小松开始与海外合作者成立合资企业。1988 年小松与美国 Dresser 一起成立了小松 Dresser 公司，之后又参股德国 HANOMAGAG 公司，1993 年小松与康明 斯成立了两家柴油发动机合资企业，这一系列举措标志着小松步入全面全球化阶段。此外，小松也在印尼开设 工厂，无论在哪国建，都是真正的当地生产工厂，而不是单纯的组装工厂。 20 世纪 90 年代，以竞争求发展的时代即将结束，公司进入大规模海外并购与建立海外子公司阶段。在 20 世纪 90 年代小松全球化过程中，为维持国内雇用水平，公司将投入大量资金建立的大型推土机工厂、发动机 工厂、拥有技术优势的尖端配件以及液压机器工厂留在了日本国内。另外，为了在日元升值到 1 美元兑换 60 日元的汇率的情况下也能保持强大的竞争力，公司决定在日本进行大型设备投资。与此同时，对于在需求地制 造产品更能提高竞争能力的英国、美国、印度尼西亚的液压挖掘机工厂的初期投资也开始进行，以提高这些海 外工厂的国产化率，接下来又在泰国和印度建设新工厂，完成了小松的全球规模的供应链。1990 年前后公司 着眼于日元升值问题以及矿山机械事业的发展前景，开启海外并购与建立海外子公司阶段，布局逐步向全球铺 开，此阶段的布局包括对发达国家的进一步合作加深，1995 年 WTO 成立，随后公司视角也开始转向覆盖中 国、泰国、印度、中东等发展中国家/地区。

⑤2000-至今：重点转向新兴市场以及资源国，同时开启矿山机械海外收购

21 世纪初期，小松的目标转移至由中国引领的新兴市场，而小松将其称作为“战略市场”，公司逐步开始受 益于前期的全球化布局，受资源业的大好形势以及中国市场急剧扩张的双重利好下，业绩实现大幅增长。

2.3 小松海外布局现状：全产业链全球化布局建成，美洲、亚洲&大洋洲为主阵地

美洲、亚洲&大洋洲为公司收入及增长的主要贡献点，此外中东&非洲增长相对较快。区域增速来看， 2005-2024 年小松营收从 1.70 万亿日元增长至 4.10 万亿日元，营收 CAGR 达 4.74%，其中亚洲&大洋洲（不含 中日）营收从 0.24 万亿日元增长至 1.02 万亿日元，营收 CAGR 达 7.94%，为公司营收增速最快地区；美洲营 收从 0.48 万亿日元增长至 1.81 万亿日元，营收 CAGR 达 7.21%，营收增速仅次于亚洲&大洋洲；中东&非洲营 收从 0.12 万亿日元增长至 0.40 万亿日元，营收 CAGR 达 5.81%；此外，欧洲&CIS、中国、日本营收 CAGR 分别为 2.60%、0.65%、-1.01%，低于公司整体营收增速。区域结构来看，2024 年公司美洲、亚洲&大洋洲 （不含中日）为收入主要来源，营收占比分别为 44%、25%，日本、欧洲&CIS、中东&非洲、中国营收占比分 别为 11%、10%、8%、3%。

公司主业以传统市场为增长基本盘，战略市场营收占比呈波动上升趋势。建筑、采矿和公用机械主业方面， 公司将全球市场分为传统市场和战略市场两大类，传统市场包括北美、日本和欧洲，战略市场包括拉美、大洋 洲、亚洲（不含中国、日本）、非洲、中东、中国、CIS。2013-2024 年公司传统市场主业营收从 0.80 万亿日元增 长至 1.67 万亿日元，CAGR 达 6.84%；2013-2024 年公司战略市场主业营收从 0.96 万亿日元增长至 2.12 万亿日 元，CAGR 达 7.51%，整体来看公司已构建起传统市场、战略市场双轮驱动的模式，以传统市场为增长基本盘， 拓展战略市场。受各地市场周期影响，2013 年以来公司战略市场营收占比整体呈波动上升趋势，2024 年公司已 达 56.00%。分地区来看，大洋洲、美国依然为增长第一梯队，2013-2024 年 CAGR 分别为 11.61%、11.00% ，拉 美、亚洲（不含中国、日本）、欧洲其次，分别为 8.81%、8.12%、6.95%，非洲和中东也达到接近 6% 的稳健增 速。

小松在海外的布局主要集中在生产制造、销售以及零部件制造三个部分，生产制造核心在传统市场、销售 主要集中在北美及欧洲、零部件制造集中在北美和亚洲。（1）生产制造方面，截至 2024Q1 末，小松生产制造基 地共 58 个，主要集中在北美、日本以及欧洲三大传统市场，数量分别为 18 个、12 个、11 个，占公司生产基地 数量的 31.03%、20.69%、18.97%；尽管生产制造基地数量众多，但具备产品研发能力的母工厂仅 9 个，均布局 在传统市场，其中欧洲、日本、美洲分别有 4 个、4 个、1 个，用于带动小松集团新产品研发、生产能力提升、 成本管控等；（2）销售方面，公司销售基地主要集中在欧洲、北美，分别占公司销售基地数量的 26.79%、21. 43%， 此外，重要战略市场如拉美、亚洲、大洋洲等地区销售基地较多；（3）零部件制造方面，考虑到成本因素，除 最大市场北美提供较多零部件生产基地与生产制造相配套外，公司更倾向于以亚洲为主构建零部件产能。

公司全球市场打法主要为：成熟市场布局价值链业务，如售后服务、二手机销售及租赁等；战略市场根据 当地基建、地产、农业等建设需求布局工程机械销售，根据当地矿产资源丰富程度布局矿山机械销售。有的放 矢，抓住各地区发展阶段对应的不同需求，实现较好增长。

2.4 小松出海成功的核心原因：对外放权培养海外当地代理商，实现生产和经营的本土化

小松的全球化合并经营基本内容包含以下两点：①经营方面，彻底推进在进入国的本土化；②产品制造方 面，彻底将日本技术传授给当地。在制造领域，日本的母工厂群需要致力于将源自日本的技术转移到海外以及 当地员工的培育中；向当地传授的日本制造不仅仅是生产活动，更是集开发、生产、营销管理等有关组织为一 体的活动。出海的最终目标是力图让公司被当地接受，实现生产和经营的本土化。

具体而言，小松本土化生产和经营的主要方式包括：①经营端：海外事业经营人员本地化，给本地代理商足够 的权限；②制造端：将核心零部件放在日本国内统一生产、建立母子工厂体制。

①海外事业经营人员本地化，给本地代理商足够的权限

海外经营方面，尽可能起用当地人才，实现扎根当地社会的本土化经营。小松海外事业经营基本方针是尽 可能地起用当地人才，最大限度地减少从日本派遣人员的数量。从企业经营者到工程师、营业负责人，所有岗 位对当地人才放开，并力求通过 OJT（on the job training，通过工作实践掌握工作技能）方式培养出合格的人 才；通过彻底推行管理的本土化，起用当地员工作为管理层干部，以图被当地社会接受，以期形成扎根于当地 社会的经营机制。但欧美国家生产技术人员较难本地化，主要原因系美国认为开发技术人员地位高于生产技术 人员，因此公司选择在日本培养生产技术人员后再派往世界各地的工厂。 以在中国构建销售网络过程为例，小松与卡特两大巨头的差异主要体现在在当地的代理商设置上。①小松： 每个省设立一家代理店，将代理商交给本土的中国人去做，中国员工对本土的商业习惯、用户信息以及产品本 身都有深入了解，小松则为其提供创业初期所需的资金；②卡特：把东南亚等地由华侨资本经营的、已经成熟 的代理商移至中国，让其以总代理的方式开展业务，每家代理商都负责很大范围的区域。 小松的大部分代理商与其保持着密切且稳固的关系，大部分权利均交由代理商主导。职能分工方面，小松 主要主持渠道销售目标制定以及库存管理，而将实体分配、信用提供、售后服务、激励、维修质保等工作交由 代理商主持，给了代理商很大的自主权，但代理商作为独立的企业，不能代理竞品，如果没有小松的全力支 持，代理商将无法开展业务。另外，在渠道资金活动上，分期付款和融资租赁等方式主要是由代理商管理。

②将核心零部件放在日本国内统一生产

“将生产放在有需求的地方进行”是小松的一项基本原则，但核心零部件的生产则尽可能缩短与研发的距 离。小松对外投资建厂更多取决于当地是否有需求，而非以低成本为主要原因进行产业转移，进而二次出口至 其他国家，尽可能在最好的工厂组装设备，特别是考虑到当地市场需求，外汇汇率和生产负荷均衡，以及世界 各地的交叉采购成品；此外，核心零部件完全由小松自己在日本国内的工厂生产，如变速箱就是由小松粟津工 厂来负责统一生产的，能够做到研发与生产同处一地，有效推动技术革新。除关键零部件外，高质量、低成本 的零部件均由中国和东南亚的制造厂提供给世界各地的装配厂。

③母子工厂体制

母子工厂体制促进海外与国内技术交流，构建全球视野。小松在全球生产方面构建了“母子工厂体制”， 一般来说国内工厂为母工厂，海外生产基地为子工厂。对海外工厂生产的同一机型的产品，母工厂必须对子工 厂的 QCD（质量、成本及交货期）负责。每当海外子工厂投产新机型时，从设备采购、成本管理到库存管 理，母工厂的技术人员都会对其进行指导，母工厂业绩考核指标也包括海外子工厂业绩。由此，小松集团技术 人员国际视野得以充分培养，各生产基地之间还实现了技术与信息的共享。