美的集团产业布局、发展模式与核心竞争力分析

制造为基，走向 B、C 业务并重的全球性综合性科技集团。

1、横纵拓展，由“做大”到“做强”

美的创于 1968 年，1993 年以美的电器的身份于 A 股上市，首次上市时业务以空调业务为 主，2013 年美的集团以换股的方式实现整体上市，强调“一个美的”，并在集团层面开始 注重经营质量与盈利能力，2013-2020 年期间通过对渠道、供应链、管理架构的不断打磨， 实现由“做大”到“做强”的转变。纵观美的发展历史，业务上“横纵拓展”是贯彻美的 历史的主线，这对美的如今的战略依然有着深远的影响。

美的创始至今通过收购+产业链延伸实现品类扩张和市占提升，完善多元化和全球化产业 布局。 美的主要通过收购兼并迅速获取制造能力和核心技术、丰富产业布局，随后通过纵向产业 链拓展和研发迭代，并依托集团多元化业务布局及规模效应降低制造成本。1998-2015 年， 美的早期通过收购的方式实现从单一的空调制造商跨越至覆盖冰洗空厨等多品类的综合 型家电巨头，如 2004 年收购合肥荣事达、华凌、威灵电机等进入新领域。2016 年后的收 购更多具备“全球化”、“跨产业”的特征，2016 年美的收购日本东芝白电、意大利央空企 业 Clivet，获取当地企业的技术、品牌、市场资源，帮助美的更好实现全球化布局。2017 年后通过收购 KUKA、合康新能、科陆电子等企业，进一步强化 ToB 业务的新增长曲线。

美的目前已经形成了 B、C 业务双轮驱动的发展模式，A+H 两地上市后全球化发展有望进 一步提速。 2021 年战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，将 B 端业务划分 为 4 大部门，与 C 端智能家居业务战略地位齐平，美的走向 B、C 业务并重的全球性综合 性科技集团发展之路。 2024 年美的营收 4091 亿元，其中 C 端业务营收 2695 亿元，占比 66%，美的在全球空、 洗、厨市场均为前三，B 端业务营收 1045 亿元，占比 26%，其中工业技术板块中空调压缩 机全球份额位列第一，库卡工业机器人的国内市场销量份额稳步提升至 8.2%。 此外，美的 24 年 9 月登陆港股，实际发行 6.5 亿股 H 股股票，按照发行价格 54.8 港元计 算，募资 356.6 亿港元，主要用于全球研发投入、完善全球分销渠道和销售网络以及提高 自有品牌的海外销售、智能制造体系及供应链管理升级等方面。A+H 上市能够提升美的品 牌的国际影响力，有望更好的借助国际资本助力其海外业务发展，加速美的“全球突破 ” 的战略步伐。

从盈利能力上看，美的表现稳健，近年毛利率稳中有升： 1）分区域看，国内盈利韧性突出，全渠道零售优化+制造降本+费用管控有效对冲原材料 价格及需求波动，13 年以来盈利保持平稳（2020 年下滑主要系会计准则调整），海外市场 则受益于本土化建设带动生产、销售效率提升+OBM 快速发展带动结构优化等因素，毛利 率中枢持续上移。 2）分业务看，智能家居业务依托 COLMO 高端破局、场景化创新及全球规模效应，毛利率 从 2021 年 25.1%提升至 2024 年 30.0%；新能源及工业技术业务受益于核心部件（压缩机 /电机）规模效应增强、成本优化、新能源车热管理产品放量等因素，2021-2023 年毛利率 快速提升；机器人及自动化业务在库卡整合阵痛期过后毛利率波动回升，由 21 年的 21.1% 回升至 24 年的 22.0%；智能建筑科技业务依托 iBUILDING 数字化平台赋能及综合解决方 案能力升级，毛利率持续优化。

2、核心竞争力：治理+制造+数字化多维驱动，全价值链效率优势构筑壁垒

1）极致高效的治理机制： 美的事业部制度经历多次调整，自方洪波执掌以来事业部持续精简，组织架构扁平，形成 了“放权清晰+权责对等”、“高效激励”的特征，辅以职业经理人体系，使得美的在市场 发生变化的时候能够灵活调整，及时抓住机会，在方向出错时也能够及时纠偏。 美的的业务部制度主要形成于 1997-2013 年：

为解决业务扩张后，经营管理能力不足的问题，美的在 97 年引入事业部制，成立空 调、家庭电器、厨具、电机及压缩机共五大事业部，将经营管理决策权下放，实现经 营提效，每个事业部的经理对“研产销”的全链条全权负责，独立核算，这是美的事 业部制度的雏形。

2001 年美的完成 MBO（管理层收购），顺德政府基本退出美的，解决了管理层与股东 潜在利益不一致的问题。

2005 年，随着公司业务扩张事业部数量快速扩张，美的增设二级平台“制冷家电集 团”、“日用家电集团”加强协同，将先前下放给事业部的权利回收，旨在通过二级平 台加强中长期布局，避免事业部决策过于短视的问题。

2011 年，方洪波接任何享健成为新任董事长，美的确立了“产品领先、效率驱动、全 球经营”的战略方针，推动缩减 SKU、产能调整、管理层级简化与人员调整等多项举 措，将二级平台撤销，回归至“集团+事业部”的 2 层组织架构。

在接下来的多年中，美的内部部门分类继续细化，划分为“集团+事业部&职能部&平 台部门”，虽然事业部数量经过多次调整，但一直保持精简的层级架构，事业部享有 充分的权、责。

美的管理组织架构同样高度扁平，从员工到董事长层级一般不超过 4 层，据《美的集团 2023 年度 ESG 报告》，美的高层、中层数量分别为，181、4245 人，占总员工数量分别为 0.01%、2.13%，在企业运营上维持着精简的架构，“经营单位”、“协同平台”、“集团职能” 横纵协同，将权利充分下放至下辖各个事业部。

完善、连续的激励机制：自美的集团整体上市以来，连续十余年推出股权激励、员工持股 计划，2014-2024 年公司共实施股权激励计划 17 次，持股计划等 15 次，截止 2024 年底 授予超 1.5 万人次，员工利益与公司利益高度绑定，在“分权”的基础上充分发挥员工的 “杠杆”。

2）深度垂直整合+领先的制造能力+全球供应体系下的制造优势： 美的已基本实现了家电全品类覆盖，同时在上游零部件、中游自动化生产、下游物流仓储 等环节均有自主布局，收购 KUKA 后有望进一步提升生产自动化水平。 不同于格力、海尔早期在国内市场主要以开拓下游渠道、打造品牌等动作为主，美的是三大白电中是最早开始上游环节布局的企业，并在接下来的 30 余年中持续加大上游环节的 投入。

上游零部件环节：

压缩机及电机是家电行业早期技术壁垒较高的环节，是建立成本优势的关键。美的在 1990 年代就已开始布局，目前美的压缩机产能占我国总产能的 50%左右，大幅领先于 为格力配套的凌达及第三方供应商海立；美的同样在家电电机方面持续布局，威灵电 机在被私有化前，16 年营收已达到接近 80 亿港币。

芯片在家电进入智能化升级阶段后重要性提升，美的已经实现 MCU、IPM 等家电场景 的芯片自供。美仁半导体成立于 2018 年 12 月，产品包括 MCU、功率芯片、电源芯片 和 IOT 芯片，已进入量产阶段。美垦半导体成立于 2021 年 1 月，主要经营集成电路 芯片及产品制造、产品销售。目前来看，美的已于 2019 年实现家电 IPM 模块的自主 可控，2021 年实现家电 MCU 芯片量产，并规划 2024 年实现汽车芯片量产。

中游制造： 灯塔工厂代表着智能制造与数字化的最高水平，目前中国大陆共 79 座工厂入选，其中单 美的已拥有 6 座灯塔工厂，覆盖空调、微波炉、洗碗机、楼宇科技等多个领域。美的在全 球多个生产基地快速推广灯塔工厂经验，其 24 年广东南沙的家用空调工厂经过数字化改 造后，运营成本降低 23%，生产效率提高 36%。 2016 年美的收购 KUKA，加速制造环节的自动化转型，实现降本增效。美的自身业务规模 庞大，对生产自动化本身就存在较强需求，整合 KUKA 后美的机器人使用密度大幅提升， 从 18 年约 200 台/万人提升至 2024 年约 640 台/万人，国内机器人应用数量达 4550 个， 制造自动化率已达到 51.2%。

全球制造体系： 美的在全球共拥有 44 个制造基地，海外制造基地占超过半数以上，24 年美的正在加速建设平行于国内的海外供应体系，在海外制造基地开展产线布局提升和自动化改造项目，提 升海外制造效率和交付能力。

3）领先的数字化探索： 2012 年起美的在数字化探索持续投入，历时三年时间打造的“632”系统实现了中台语言、 标准及流程的统一，是数字化转型的重要开端；随后，“T+3”生产&美云销&安得智联大幅 提高了制造、渠道及物流效率，带领美的实现了在空调产业的反超；目前，美的在进一步 深化 DTC 变革，旨在进一步减少与消费者之间的环节，实现全价值链的数字化运营。

“632”系统：数字化转型开端，打通事业部间的“信息孤岛”

美的数字化探索开始较早，数字化 1.0 始于 2012 年，耗时三年在内部推广了“632”系统， 实现了流程、数据标准、系统统一，解决了重复流程过多的问题，内部信息效率大幅提升， 实现了端到端的高效运营和管控。

在生产端，美的推动“T+3”生产模式变革。T+3 的本质是以订单为导向确定生产，最早开 始于小天鹅，改变了过去白电行业先生产、再压货的以生产为导向的模式，相应的对企业 的柔性生产、实时库存监测等能力提出挑战，美的在 2016 年正式将 T+3 生产模式向其他 业务线推广，大幅缩短交付周期，提高仓储效率，效果时至今日仍在体现，国内市场从下 单到交付的平均周期由 2021 年的 21 天减少至 2023 年的 12.5 天，显著低于行业平均水 平。

供应链方面，美的旗下拥有自建的线上平台美云销、物流平台安得智联，配合渠道模式的 精简，供应效率领先。美的在 2012 年之后率先调整渠道结构，由深度分销模式向类直营 模式转变，2012 年至 2023 年美的由 1800+代理商的分销模式更迭至 10w+门店的直营模 式，营收由 800 亿增长至 1400 亿，但库存由 200 亿降至 80 亿，年周转率由 4 次提升至 17 次。20 年美的上线美云销平台，实现下沉渠道的进、销、存数字化管理，配合内部孵 化的安得智联，实现了各级经销商一盘货、线上&线下一盘货，全流程信息可视，有效缩 短供应链路，降低库存及物流损耗，大幅提升周转效率。

目前美的在供应链及商业模式上进一步探索，在 C2M 的基础上进一步缩短与消费者之间的 链路，通过继续简化供应链层级、继续在分销商及零售商中推进数字化工具，实现“用户 直达”。