如何看待德康农牧业务转型？

德康已由生产型企业转型为服务型企业。

1.战略的初心

企业的初心：德康成立之初就立下了“世界食品有德康”的初心，并认知到“食品梦”不是一代人的事，确定了“饲料--养殖--食品”的三步走战略。董事长王德根提出，德康的不可替代性在于：第一，多年深耕农牧的经验让我们理解农业、农村、农民，我们深刻认识到未来农牧的主要增值空间在提升养殖效率和养殖产品品质，我们拥有花费十余年时间投资数十亿元构建的科学养殖体系和高端育种体系。第二，聚焦于“为养殖户创造价值”，着眼于“普通养殖户做不到、一般企业做不好，而养殖户又真正需要的环节”，提出“养殖综合服务平台”以及“德康家庭农场发展模式”。 价值观的胜利：董事长王德根对农村农业有着深刻的理解，立志推动农业产业化、生态农业产业高质量发展，打造产业生态、联农带农、助农增收。正是这一份价值感和使命感，推动董事长在德康的蓝图设计之时，坚持以乡村为空间资源的综合载体和民生基础，以“打造高端食品生态圈”为使命，构建以“食品品质”为中心的多元生态价值体系，致力探索具有中国特色的立体循环农业发展道路。在这个全新的价值生态圈里，农业生产的各环节连接更加紧密，节省生产要素的使用，使整个系统的产业结构更趋合理；种植户、养殖户、消费者、企业员工、基础设施建设者相互依存，每一个人不是单纯的生产元素的组织者或搬运工，而是信念坚定、通过高效率的奋斗去创造新价值、分享新价值的“时代的团队”。这样的价值观、使命感，其衡量维度也不再仅局限于 3 年、5 年，而应拉长到10 年、20 年，甚至更长。

服务的基因：早在王德根董事长领导饲料发展之际，便认识到营销始终是成本、服务才能创造价值。饲料市场竞争激烈，但技术提升需要十几年的积累和企业的担当。做服务，最关键的是要抓住客户的需求点，董事长王德根对不同规模养户的需求点提出针对性解决方案，大于 500 头母猪的规模猪场技术好、管理好，需求点在优质种源上，但能把遗传育种做好的企业很少，通过自身打造的世界级育种体系，帮助客户把育种做好；100-500头母猪规模的猪场，生产指标不是很高，就对其进行技术、成本托管，提高其生产效率，同时对他们给予一定资金、技术、人才的支持；对小于 100 头母猪的猪场，则把经销商看作合作社，带动经销商一起服务客户。德康的发展亦是如此，2015 年德康即独创并落地“养殖综合服务平台”以及“德康家庭农场发展模式”，悄然向服务型企业转型，完成专业化服务型组织建设。

2.转型的能力

企业的战略转型是建立在准确的行业认知基础上，转型就是“革自己的命”，从思维到执行充满着大大小小的阻力，但只有行业洞察者才能持续克服阻力，在机会来临时，做好充足准备。德康一直以来都是出色的行业洞察者，其战略选择与执行快准狠，具有卓越的独立思考、逆周期、长期主义的基因。 逆周期布局：早在 2015 年，德康就开始拿地，于是 2018 年机会来的时候，公司在打造好非瘟防控体系的基础上，开工速度极快。2019 年 10 月，当行业逐步进入狂热时，公司开始放慢发展速度，至 2020 年 3 月彻底踩死刹车，提出开工即下岗。2023 年，公司财务压力较大，但也不主动降薪裁员。几乎所有资本布局和运营动作均逆周期且早于行业一年以上。服务型组织转型：2020 年的极高猪价吸引了较多跨界资本的进入和业内资本的持续加持，此时德康已经开始悄然转型服务型企业，已完成专业化服务型组织的建设。思维转型：目前，行业陷入资本过剩的困境里，大多数企业陷入内卷式发展，焦虑地向外部转嫁内部成本，对生态造成“劣币驱逐良币”、食品安全、生态环保等方面的影响时，德康已经开始完成思维转化，在育种、管理、通内斯食品标准等关键节点的优势明显且不易复制的基础上，将“平台+生态”战略推广至行业，把整体的巨额摩擦成本转化为高度数字化、价值共生的生态圈合作。

3.文化基因奠定竞争力

服务型企业的基因来自于追求卓越的企业文化、自上而下的文化宣导和全生命周期的培养体系。正因为长期企业价值观（大舍大得、不难不做、艰苦奋斗）的影响，公司沉淀了一批优秀且扎实的人才，也收获了一批专业的现代农场主的青睐，形成了"A类企业+A类合作伙伴"的高效合作正循环，确保技术优势得以落地，也是德康产业链盈利能力跑赢行业的重要因素之一。

i.企业文化：德康的文化是对外践行“联农带农”的社会责任，对内追求“员工价值”。坚持“大舍大得、不难不做、艰苦奋斗”的核心价值观，告别原始生态链，构建以“食品品质”为中心的多元化生态圈价值体系。 董事长王德根有明确的战略规划和时间表，对企业生存线、现金流、账户回报率等有理性认知。此外亦积极反思复盘，在德康管理上更加注重趋势管理，提早干预可能出现的问题。比如 2016 年大力引导员工推广带有母猪生产环节的现代农场模式；2020 年及时踩死扩张刹车。

ii.文化传播：农业高质量发展需注重对“人”的管理，董事长重视文化宣导，亲自提炼和讲解文化且一级传导由其本人负责，并高频率对各级员工进行文化考核。管理上，在文化、战略、模式等关键要素上亲力亲为，践行“两头挤压”，管理压力给到高层干部，强调“没有不合格的员工，只有不合格的领导”，同时通过中后台将触角伸向一线。

iii.服务型企业打造，例如员工和农户均有全生命周期的培养体系。1）员工层面，公司注重内部人才梯队发展，建立了管理与专业双通道的人才发展路径，且在公司快速发展期，为员工提供了长远的职业发展空间，并且公司持续大力的培训投入也对员工发展晋升提供支撑。2024 年有 1730 名员工获得晋升，占比 17%，中层离职率仅有4.6%，高层离职率更是为0%。2）农户层面，建立农户的全生命周期的培训体系，通过生猪入场前的集中线下培训、入场后的持续线上课程和及时的问题响应，让“新农人”真正懂养猪，因此在德康合作农户中大学生、跨行进入者不乏少数，德康的培训学校仅是其众多细节之一。

我们查看《德康头条》中多位与德康合作的现代农场主，普遍呈现的特点是年轻化（不少 95 后）、有一定资金实力，部分有过养殖经验、部分之前是从事其他行业。其中让人印象最为深刻的是一位 95 后的农场主，19 年始终看好规模养猪的前景投资兴建了一个 120 头母猪规模的 2 号家庭农场。这位农场主跟着德康，潜心投身家庭农场，立志干出一番大事业。但由于这位农场主没有任何养猪经验，初期对公司标准流程理解并不是非常透彻，加之雇佣工人的执行力度也存在一定的欠缺，导致农场存在比较多的问题，为改善成绩，农场主决定亲自把农场大小事都抓起来，在德康标准流程的指导下，最终成为了养猪好手，在家庭农场 22 年 9 月成本指标优异表彰名单中，他凭借低成本获得集团第一的表彰。探寻其成本改善的原因，一方面是农场主的责任心与内驱力，另一方面则是德康标准化的生产流程能够让一个养猪新手成为标杆的全生命周期培训服务。另一个农场主在 24 年深秋猪群突发腹泻，他凌晨两点拨通生产管理专员的电话，生产专员及时行动，从发现到找到腹泻原因仅用了半天，德康 24 小时在线的技术服务让农场主产生了直观的对比——“而之前合作的公司，遇到类似的情况，则各种拖延”，同时生产专员会定期带着数据上门复盘，从料肉比波动 0.01 到风机转速偏差5%，逐项分析改进空间。透过一个个农场主，我们看到了“精英养户”、“新农人”的画像，也直观触及德康对农户系统化的技术输出和帮扶，真正构建了整合各项社会资源、联农带农的生态圈。

4.德康竞争优势的量化体现

猪产业具有长链条、融合多学科、过程未完全可量化可回溯的特点，“木桶理论”能够较好理解公司生产成绩的优势来源，这个木桶的板子可能有几十个，育种、生物安全防控、养殖管理、营养等因素每一个都不可或缺。德康目前生产成绩已经位于行业领先位置，以育种环节为例，德康内部有个认知是“育种的核心竞争力是获得优质资源后保障能够持续提升的能力”，这体现出单一环节并不能决定最终优势，健康、营养、养殖技术等全流程环节的优势才能决定最终的优势。

以一位德康东北农场主为例，2024 年 3 月至今，这位家庭农场主的第二批商品猪正品上市率 99.3%、均重 132kg，料肉比 2.43，成绩令人瞩目。在这一农场主案例中，我们看到了“德康的猪苗是金种子，但得配上金土地”、“优秀养殖成绩是‘良种+良法’双向奔赴”的实践，德康 24 小时在线的技术护航让农场主安心、严格按照德康的标准去执行，全面完善的养殖技术服务体系则赋能农户、提升养殖成绩。