阿里集团组织建设情况如何？

高 效的组织能力是创新的土壤，阿里集团组织变革（1+6+N），创始人回归，提高了创新效率， 也提振了作战士气，使得阿里的技术领先性和商业效率有了保障。

1. 组织架构历史变化及驱动因子

2023 年，阿里进行组织架构升级，提出“1+6+N”独立经营制，1 代表阿里控股集团， 6 代表 6 大核心业务，包括淘天集团、云智能集团、菜鸟集团、阿里国际数字商业集团、本 地生活和大文娱，N 代表以钉钉、夸克为代表的其他业务。我们看到，在分久必合、合久必 分的阿里组织体系里，集团又一次从集权走向分权，让各业务单元有更多的自主权，同时也 承担更多责任，自负盈亏，自主创新，提高各业务创新效率，以应对 AI 时代颠覆性创新的 外部环境。总体而言，在阿里集团发展的历史过程中，当面临外部挑战和大的历史性变革时 （移动互联网& AI），强调创新和破局，呈现出拆分独立经营的组织形态；当集团在稳定增 长、业务扩张时，更注重效率，强调经营单元的协作（大中台、小前台）。 第一阶段，从创始团队十八罗汉到四大业务，其中最核心、影响最深远的组织变革是 2004 年支付宝从淘宝分拆独立成蚂蚁金服，支付宝和淘宝的解耦，使得支付宝的场景不局 限于淘宝，想象空间扩大，奠定其在线支付基础设施的基础。 第二阶段（2011 年），淘宝网“一拆三”，裂变出淘宝、天猫、一淘。核心是对未来电 商业务模式的探索，三匹马同时赛跑，结果是最终形成淘宝（C2C）和天猫商城（B2C）的双 轮驱动，聚划算由于其业务特性及外部百团大战的挑战，从淘宝分拆成独立业务部门。淘宝 “一拆三”的组织调整是一次商业实验，核心目标是摸索出一套电商的策略打法，但与之相 随的是组织效率降低，资源浪费。这次商业实验体现了阿里在进行创新实践探索的过程中， 是容忍一些效率损失的（几乎同时期的腾讯内部，多个团队做即时通讯，最终跑出了微信）。

第三阶段，2012 年，集团拆成 7 大事业群，紧接着，2013 年，又拆成 25 大事业群，为 迎接移动化浪潮带来的机会和挑战，阿里集团将业务子模块切分更细，将业务划分成更小、 更灵活的作战单元，让前线听到炮火的人能自主决策，避免层层汇报，贻误战机。第四阶段：大中台、小前台，2013 年后，25 大事业群出现“部门墙”问题，部门各自 为政，重复造轮子（每个部门造一套基础设施），且遇到需要部门协作的领域，容易互相推 诿，把事情“掉在地上”。此外，阿里集团陆续收购大量外部企业，需要融入阿里体系。因 此，集团急需重构组织，提高效率。大中台、小前台的核心是在保证前线业务团队灵活作战 的基础上，将集团整体技术能力、数据能力等可复用的能力沉淀并标准化，实现可复用，提 高整体作战效率。 第五阶段：2021 年后，从中台战略升级为多元化治理；2013-2021 年是阿里集团大扩张 的时期，大中台、小前台的组织战略为业务扩张保驾护航，保证了扩张的效率。然而，效率 和创新就像鱼和熊掌不可兼得，始终需要做权衡与取舍；牺牲部分效率，浪费一些成本，可 以换来更多产品的创新，如淘宝的一拆三最终走出了淘天，社交软件来往的失败为钉钉的成 功奠定基础。2021 年后，外部竞争加剧，叠加监管风险、国际贸易、地缘政治、消费不景气 等因素影响，集团业务增速放缓；阿里集团开始“拆中台”，将更多权限开放到前台，以业 务部门独立经营责任制的方式（自负盈亏），探索更加敏捷的组织形态。这也是下一阶段的 “1+6+N”的前奏。 第六阶段：“1+6+N”模式，创始团队回归；“1”是阿里巴巴集团，“6”是阿里云智 能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱，阿里的六大板块业务；“N” 为高鑫零售、银泰商业、阿里健康、盒马、夸克、钉钉等其他重要业务。“1+6+N”模式是 多元化治理的延续，强调各 BU 的独立经营制度，探索更多业务创新可能性，同时独立经营 制自负盈亏可减少资源浪费。此外，创始团队回归，大刀阔斧高效改革，为推进改革保驾护 航，减少内部阻力。

2.核心领导团队

当前，核心管理层主要以早期创始团队为主，创始团队的回归提升了团队整体信心，理 顺了思路，化解了集团内部的症结，带领团队重回创业文化，为 AI 时代的改革保驾护航； 而中层管理团队年轻化，也为创新注入新的活力。 阿里集团董事长：蔡崇信，阿里巴巴集团创始合伙人及唯二的永久合伙人（另一位是马 云），1999 年加入阿里巴巴，历经集团所有组织变革，对于阿里巴巴发展脉络熟悉，资历 深，内部威望高，精通财务、投资和法律，此前在集团一直担任首席财务官&董事局副主席。 加入阿里巴巴前，1990-1993 年担任纽约国际律师事务所 Sullivan & Cromwell 税务组律师， 1993-1995 年担任 Rosecliff,Inc.首席法律顾问，1995-1999 年任职瑞典瓦伦堡（Wallenberg）家 族投资公司 Investor AB，从事亚洲私募股权投资业务。蔡崇信重回一线担任集团董事长，提 振了团队整体信心，是集团改革顺利进行的有力保障。 阿里集团 CEO &阿里云智能集团董事长、CEO：吴泳铭，阿里巴巴集团创始合伙人，历 经集团所有组织变革，早期从事技术研发工作（阿里最早的技术负责人），是电商、支付等 业务的技术负责人。后来又在各业务线担任一号位，包括阿里妈妈、集团搜索、广告、移动 业务、阿里健康等。2015 年创立元璟资本，从事私募股权投资，主要投资方向为前沿科技、 企业服务、数字医疗等。吴泳铭（吴妈）的三重身份，技术、业务、投资，以及老阿里人的 使命感，使其不仅对阿里巴巴集团业务发展、技术路径发展具有极高敏锐度，也能够带领集 团重回创业文化，提振团队信心。

阿里电商事业群 CEO：蒋凡，2013 年 8 月加入阿里巴巴集团，是管理层中最年轻的合 伙人，加入集团后，全面负责淘宝无线业务，担任淘宝、天猫、阿里妈妈总裁；后又担任国 际事业部总裁，带领国际化业务高速发展。加入阿里前，蒋凡曾在谷歌中国从事产品开发， 后创立友盟（被阿里收购），蒋凡是帮助阿里进入移动互联网时代的重要人物（阿里集团前 董事长张勇亲自招募），也是电商领域的核心领导者之一。 菜鸟集团 CEO：万霖，2014 年加入菜鸟以来，统筹打造全球物流产业互联网布局，围 绕物流的产业化、全球化、数智化，带领菜鸟核心物流能力建设，在全球物流、智慧供应链 及配送、末端驿站、物流地产、物流科技等各大板块形成了服务优势。并通过开放的行业合 作，引领和推动了物流业的数智化升级，加入菜鸟前，万霖担任亚马逊全球物流部门的高级 管理人员。 首席人才官：蒋芳，阿里巴巴集团创始合伙人，历经集团所有组织变革，1999 年至今， 在阿里巴巴集团多个业务部门轮岗发展，历任诚信通策划部、国际网站业务分析部、全球营 运协调、网站运营部、国际市场营销部及诚信体系发展、国际业务特别助理兼副首席人才官 等多个岗位。 除了核心领导团队之外，在中层管理团队里，集团启用了多位年轻、业务和技术经验丰 富的领导者，包括阿里巴巴智能信息事业群总裁吴嘉，以及最近重新回归钉钉的原钉钉创始 人陈航（无招），分别掌管 AI to C 和 AI to B 的两大核心应用，夸克&钉钉，为 AI 创新战略 保驾护航。

3.组织人才战略

全面拥抱 AI，从人才密度、人才结构两个角度，保障高效创新。

人才密度

集团董事长蔡崇信公开发言重启招聘，各经营单元纷纷启动招聘，抢夺 AI 人才，阿里 是国内主流大厂 AI 人才密度最高的公司之一（另一个 AI 人才储备较高的公司是字节跳动）。 核心 AI 专家：2025 年开年招聘全球顶尖 AI 专家、前 Salesforce 集团副总裁、新加坡管 理大学终身教授许主洪，出任阿里集团副总裁，专注于 AI to C 业务的多模态基础模型及 Agents 相关基础研究与应用解决方案；近期，又招募前微软首席数据科学家朱晓勇；再加上 一直在阿里系担任要职，目前担任阿里云 CTO &通义千问实验室负责人的周靖人，共同组成 了阿里集团豪华的 AI 专家团队，顶尖 AI 人才密度高。 重启招聘：人才密度是技术创新和商业创新的基础，2021-2024 年的组织优化阶段性完 成，“瘦身”后的组织为符合新业务战略的人才招聘创造了空间。2025 年 3 月 25 日，蔡崇信 在香港举行的汇丰全球投资峰会上表示，阿里巴巴的员工数量触底，将 "重新启动并重新招 聘"。 重启招聘：阿里云宣布启动历史上最大规模 AI 人才校园招聘，面向清华大学、斯坦福 大学、麻省理工学院等国内外顶级高校，招募大语言模型、多模态生成、AI 基础设施等领域 的技术精英。 重启招聘：阿里国际抢夺核心 AI 人才，首次启动了一项面向全球的头部 AI 科技人才培 养计划 —— “Bravo 102”，2025 届校招，绝大多数 HC 将给到 AI，覆盖算法、研发、产品等 核心岗位，为 AI 在电商领域的应用落地探索更多可能性。

生态化人才战略：阿里云与全球众多高校联合培养 AI 人才，生态化的人才战略是阿里 巴巴保持技术创新活力的基础，不仅扩大了人才储备，也增加了技术影响力。

人才结构

从招聘的岗位结构来看，整体招聘以技术人才招聘为主，包括 Java 工程师、测试开发、 架构师、算法工程师等。 人才结构更加全球化，比如，阿里云通过生态化合作招募来自世界各地的人才，包括斯 坦福、麻省理工、新加坡国立、苏黎世联邦等世界顶级高校。 AI 岗位人才，不同业务单元侧重点不同，阿里云人才招聘以 AI 基础设施、大模型底座 及多模态生成等前沿模型领域为主，以算法和研发岗位为主。淘天、国际化、菜鸟、大文娱、 本地生活、及其他 AI 人才招聘以模型应用、AI 应用为主，岗位类型涵盖算法、研发、产品、 运营，更加多元化。