携程集团经营方面有哪些看点？

穿越互联网周期的在线旅行龙头。

1.依靠“水泥”+“鼠标”快速崛起

1999 年携程四君子：梁建章、季琦、沈南鹏、范敏以Expedia为模板，开创携程旅行网，从此开始携程之于中国的在线旅行几乎如空气般无处不在。OTA 领域，携程系（携程+去哪儿）掌握半壁江山，如果再加上关联方同程旅行，GMV 份额达到 65%。酒店领域，携程持股华住集团、亚朵、首旅，其中华住与首旅旗下的如家均为携程联合创始人所创立，亚朵创始人王海军亦有过携程、华住的工作经历。

同时携程也是布局海外较早的企业，出境游与国际业务预计合计占集团收入的 1/3，这在诸多互联网平台中处于较高水平。

携程的崛起是一个依靠“水泥+鼠标”而成功的案例，商业模式中沉重的地面人员配置让其与同期的 BAT 有着显著的不同。互联网企业更多是在“比特”世界建立人与人、人与商品之间的链接，运营模式较轻，依靠鼠标即可驱动。而“水泥”则是在物理世界构建链接，需要大量线下人员的参与。多数互联网企业属于前者，而携程则是二者的组合。携程的成功依靠三板斧：机场、车站发卡片+电话呼叫中心+BD的酒店资源维护： （1） 前端获客：互联网普及率较低，导致线上营销无力覆盖足够的客群，携程将获客手段重点放在了写字楼、机场的携程卡片发放上。用户通过会员卡上的电话联系订房中心，后者再将需求匹配给供应商。（2） 后端供给建设：早期中国的酒店连锁化有限，流程、数据需求多样，导致缺乏一个类似航空 GDS（全球分销系统）的标准接口去聚合客房供给。因此携程组建 BD 团队，一家家走访去签约、核对可供预订房间数等。 （3） 中间链接：在实现将客户、酒店拉上平台后，携程选择链接二者的方式是电话，而非当下习以为常的网页。2003 年携程有70%的订单需求通过呼叫中心接收。 后期随着互联网化率的提升，携程将营销与订单处理转移至线上。但依旧保持着庞大的 BD 与呼叫中心团队以提供服务。沉重的“水泥”属性让人觉得携程不太“互联网”，但公司却是最具有韧性的互联网平台之一。公司创业 3 年即实现盈利、4 年纳斯达克上市，在风云变化的互联网行业中穿越了PC 和移动时代而不坠。

2.移动时代面临挑战，大并购奠定现有格局

携程在 PC 与移动时代变迁的窗口期面临过一次较为严峻的挑战，14-15年的大并购奠定了行业现有的格局。 上市后主要创始人各奔东西，但不久互联网行业就将迎来一轮剧变。2007年乔布斯推出的革命性的 iPhone 手机后，移动时代的浪潮快速袭来。存量用户的媒介入口在改变，且有更多的新用户在涌入互联网，而他们没有被任何公司所锁定，这给予了新挑战者进入的机会。

机票领域，去哪儿大军压境。2005 年以“元搜索”为定位的去哪儿成立。通过聚焦在移动端，以及比价算法带来的价格优势，去哪儿网在机票领域快速追赶携程。2011 年月搜索量超越携程，2013 年出票量超越携程。随后去哪儿开始进攻携程的另一个腹地：酒店预订。酒店领域，艺龙来袭。艺龙引入 Expedia 和腾讯两大股东后粮草充足，开始对酒店领域发起进攻。艺龙首先将营销阵地转移至线上，其次在通过价格战进攻携程酒店预订市场，大幅缩窄了二者间份额的差距。间夜量上，艺龙/携程快速从 2011 年 Q1 的 38%提升到 2013Q3 年的66%。

携程在机票和酒店两大腹地都面临较为激烈的竞争，公司遭遇成立以来最大的危机，股价在 2010-2012 年期间最高跌幅超过70%。梁建章重新执掌携程，以并购结束了行业竞争。2013 年赴美留学的梁建章重回归，担任董事会主席兼 CEO。公司对内大力推动业务的移动化，对外以价格战应对竞争：2012 年 7 月宣布投入5 亿美元进行低价促销。最终在资本运作下携程实现了对主要竞争对手：去哪儿、同程、艺龙的投资、并购，自此 OTA 行业战场阶段性的落下帷幕，格局维持到现在。