卫龙美味发展模式及核心竞争力分析

品牌化、大单品、全渠道，掌握发展主动权。

1. 公司采用品牌化、大单品、全渠道的发展模式

2023 年卫龙美味营业收入 48.7 亿元，与其收入体量相近的上市休闲食品公司包括盐津铺子（41.2 亿）、来伊份（39.8 亿），但卫龙美味的商业模式与盐津铺子、来伊份等零食公司存在较大不同。

1. 公司高度聚焦重点品类、打造核心单品。卫龙美味聚焦在调味面制品（主要为卫龙辣条大单品）、辣味休闲蔬菜制品（主要为卫龙魔芋爽大单品）两大品类，两大品类的收入占比高达 96%，且每一大品类的收入规模均超20 亿元（出厂口径），在上市休闲食品公司中属于较为稀缺的单品体量。据各家休闲食品公司2023年年报，中国旺旺的米果类、洽洽食品的葵花子、卫龙食品的调味面制品及蔬菜制品销售收入超过 20 亿元人民币，此外，预计国际食品饮料巨头百事公司旗下的乐事薯片品类销售收入预计超 20 亿元人民币。我们发现这些品类具备一个共同特征——品牌的辨识度、认知度以及品类代表性较高，例如在中国消费者心中，“乐事”品牌与薯片类产品、“旺旺”品牌与雪饼、仙贝类产品、“洽洽”品牌与瓜子类产品、“卫龙”品牌与辣条类产品之间建立起了深厚的联系。

2. 公司采取全渠道销售模式，减少对于单一渠道的依赖。虽然近两年内容电商平台快速兴起，公司保持线下渠道收入占比在 90%附近、线上渠道收入占比在10%附近，表明公司线上、线下渠道整体较为均衡的扩张，并未大幅依赖抖音等渠道快速上量。在线下渠道中，预计 2024 年量贩零食渠道占比在20%附近，商超及便利店渠道占比超 20%，其他线下渠道占比 40-50%，包含流通批发渠道、校园渠道等。线上渠道方面，公司亦实现全平台覆盖，包括淘系、京东、拼多多、抖音、小红书、Bilibili、微信小程序等线上平台。

3. 公司采取品牌化策略，锚定细分品类龙头品牌定位。早在2005 年，央视曝光平江某家辣条工厂的违规生产行为，导致辣条被贴上了“垃圾食品”的标签，行业经营遭受巨大的舆论压力。彼时卫龙美味看到了加速品牌化发展的必要性，先后通过请专业摄影团队进入车间拍摄并将照片和视频公开至网络（2014 年）、邀请网红在公司生产车间进行网络直播（2016 年）、携手央视网《超级工厂》栏目组制作卫龙工厂的纪录片（2022 年），让全国消费者看到干净、整洁、专业化的生产车间，传递公司产品安全、卫生的信号，也拉近了公司与消费者之间的距离。除此之外，2015-2016 年间，公司为了在行业内积累更大的品牌优势，在同类产品大多采用透明包装的市场环境中，卫龙将其大单品的包装升级为铝箔、铝膜包装，采用以黑白为主色调的极简风格。此次包装升级再次拔高品牌形象。发展至今，公司坚定品牌化发展思路，锚定细分品类龙头品牌的定位，在品牌建设方面持续投入，在价格方面严格管控。

持续创造品牌价值、提升渠道通路价值，卫龙美味呈现高毛利率、高费用率、高净利率的财务特征。总结来看，卫龙美味的商业模式与乐事等知名零食品牌公司相似，通过核心单品的持续成长以及长期的品牌建设，建立在细分品类的绝对龙头地位，强品牌力再反哺大单品的进一步渠道渗透。从经营结果上来看，卫龙美味呈现高毛利率、高费用率、高净利率的财务特征。2023 年公司报表披露毛利率47.7%，即使扣除运输费用率 3.1%（港股公司将运输费用计入销售费用中，A股公司将运输费用放在营业成本中），公司毛利率水平与其他上市休闲食品公司相比仍处于显著领先位置。

2.研发、营销、渠道扩张齐发力，护航长期发展

2.1 品牌营销：找准目标人群，创意营销推动品牌年轻化

公司的主力消费族群为 Z 世代及千禧一代，公司明确以年轻消费者为中心的营销思路。据卫龙美味招股说明书，Z 世代及千禧一代消费者是中国休闲食品行业的主力消费族群，占有中国 38.0%的人口和 68.8%的休闲食品消费。卫龙美味95.0%的消费者年龄在 35 岁及以下，55.0%的消费者年龄在25 岁及以下。因此以年轻消费者为中心、持续扩大年轻消费客群是公司营销工作的核心纲领。充分接近年轻消费群体，增强与消费者的互动。中国的年轻消费者成长在数码时代，喜欢在社交媒体分享具话题性、有趣的事物。公司已布局年轻人流量聚焦的电商及社交媒体渠道，通过互动性强的营销活动，让年轻人自发成为公司品牌的传播者。目前公司拥有 17 个社交媒体账号，覆盖微博、抖音、Bilibili、小红书、快手、微信、天猫、京东等电商及社交媒体平台，全网粉丝超500 万。营销方式持续迭代，营销内容使年轻消费者产生共鸣。公司在发展初期通过网络直播展示工厂及生产环节、明星代言（2010-2012 年间卫龙先后邀请当红明星赵薇、杨幂代言其经典辣条、亲嘴烧等系列产品）、广告投放等传统营销方式，快速积累品牌知名度。2016 年后，公司加大营销创新力度，借助互联网及社交媒体，通过事件营销、主题营销、内容营销、跨界联名等多种方式，建立与年轻消费者的情感共鸣，打造卫龙新潮有趣的品牌形象，深度占领消费者心智。例如：2022年卫龙“双 11”营销项目凭借“佛系卖货躺平出圈”的创意，成功撬动全网5000万+曝光量；2023 年 9 月“显眼包”主题营销活动中，公司制作的一支5分钟的视频宣传片引发观众共鸣，在全网实现 2 亿+次曝光量，互动量超过220 万，其中抖音和微信视频号的转发量达到 50 万以上，4500 套产品售罄；2024 年春节档“龙年营销”活动实现全网曝光量 3 亿+次，相关视频播放量2000 万+次。

3.2 渠道网络：完善渠道布局，提升渠道质量

1. 线下渠道：完善渠道布局，强化渠道运营管理能力。渠道体系顺势迭代升级，积极拥抱新兴渠道。公司与大多数零食公司相似，以经销模式为主。在早期大流通年代，卫龙美味采取省代模式，利用大商迅速开拓市场、覆盖终端网点，但存在厂商对渠道及终端的控制不强、容易出现窜货乱价现象的弊端。随着公司产品销售体量逐步增大，此前的大商模式已无法跟上公司发展步伐，2019-2020 年公司对经销商队伍做出了较大调整，将国内市场划分为若干标准区域，再据此选择合适的经销商。从渠道结构来看，公司发展初期主力产品辣条定价从 0.5 元/包起步，主力消费群体是学生和年轻人，因此早期公司渠道结构中夫妻老婆店、批发市场、校园小卖部等传统流通渠道占据主导。2016年开始，升级版白包（精装）产品的推出帮助公司向 KA、连锁超市、便利店等现代渠道渗透。2021 年后量贩零食、O2O 等新兴渠道快速发展，公司也在2023 年开始大力拥抱新兴渠道，完善渠道结构以减轻新兴渠道对于传统渠道的冲击。截至2024年 6 月末，预计公司传统渠道收入占比已降至不到50%的水平，量贩零食渠道收入占比在 20%左右，现代渠道收入占比在 20%左右。

辅销、助销模式强化渠道运营管理能力，推进终端覆盖、提升单店销售。2022年年初公司开始试点辅销、助销模式，旨在加强线下渠道的管理运营能力，提升终端网点覆盖数量及单店销售。

辅销模式：在一二线核心城市，设置当地销售办事处及内部销售团队，协助中心城市以经销商扩大零售终端覆盖，提高对重点渠道、重点门店（尤其是国内或区域性购物商场、商超、连锁便利店及大型独立零售店）的执行能力，增加货架空间及单店销售。截至 2024 年 6 月末，公司已在30 余个城市推行辅销模式，拥有 300 余名辅销业务代表、110 余家辅销经销商。

助销模式：在低线城市中，公司挑选当地优质经销商，协助经销商雇佣销售专员覆盖零售终端网点，有效管理渠道费用投放，推进终端覆盖并提升单店销售。截至 2024 年 6 月末，公司已拥有 840 余家助销经销商。辅销助销模式本质上是公司对原有经销管理模式的一次升级，有效强化了公司对于渠道及终端网点的管理及服务能力。从结果来看，公司销售系统中有近6月业务人员拜访记录的售点数量从 2022 年末的 12.12 万家提升至2024 年6月末的35.20 万家，单店平均 SKU 数量从 2022 年末的 9.6-12.5 个提升至2024 年6月末的 14.6-20.2 个。

渠道价盘管控严格，维护渠道利润空间。渠道管理的重点之一在于价格管理。公司在 2021 年全面取消省代模式后，实施对于经销商的出货价统一，同时推动“一包一码”防止窜货，保障经销商利益。2023 年后公司与量贩零食渠道的合作增加了渠道价盘管理的难度，原因系量贩零食门店的终端零售价通常比卖场、便利店、食杂超市等门店的零售价低 20-30%，容易冲击经销渠道的价盘。作为应对，公司推出区别于经销渠道的规格和包装，例如在量贩零食渠道推“乐享装”产品，不仅适应了量贩零食渠道的消费场景（散称产品居多），同时定制化的产品也解决了渠道间的价格冲突。

2. 线上渠道：加强新兴电商覆盖，精细化运营提升流量转化。2023 年前，公司在线上渠道主要依靠传统电商平台，如淘系、京东、拼多多。2023年开始公司加速布局小红书、抖音、快手、Bilibili 等快速崛起的内容电商平台。一方面，通过覆盖更多线上用户交易场景、新开店铺来提升线上销售额；另一方面，通过在内容电商平台进行自播、达播，并发布新潮、有趣、好玩的内容，增强与消费者（尤其是与年轻消费者）的互动，提升线上流量转化。2023 年公司引入负责电商渠道的副总裁，打造一支专业的电商团队。2024 年开始，公司在新兴电商渠道的布局已取得较为明显的成效，以抖音平台为例，2024 年上半年卫龙在抖音渠道的月度销售额同比增速突出。

3. 海外市场：发展初期阶段，公司高度重视。目前公司海外业务收入占比尚低，以出口贸易模式为主。2021 年公司开始积极拓展海外业务，由于基数较低，海外业务收入增速较快。目前公司海外业务已覆盖40 个国家和地区，主要依靠海外经销商在海外市场进行销售。2022 年末公司拥有40 名海外经销商。 积极探索海外市场的品牌化发展路径，公司高管牵头进行海外市场考察、法规研究等工作。近两年国内食品饮料企业加快海外业务布局，公司亦将海外市场发展的重要性提升。2023 年第一季度公司正式成立海外事业发展中心，由公司首席财务官及高级副总裁彭宏志先生负责海外业务的管理工作。公司为海外业务的定位并非简单的出口贸易，而是未来要在海外市场建立起品牌、建立中国辣味休闲食品的受众基础。目前公司海外业务尚处于发展初期，因出海涉及到海外当地的食品安全等法律法规，且不同国家的风俗习惯、饮食文化等都有差异，故前期需做好市场考察、法律法规及政策研究。

2.3 研发创新：基础研发储备充分，产品创新提升品牌活力

持续的产品创新是消费品品牌保持生命力的必要条件之一。公司在河南及上海设立两个研发中心，研发人员大多来自食品类高校和科研院所，研究生及以上学历占比超过 60%。目前公司已从应用研发深入到基础模块的研发，在食材、油脂、微生物、抗氧化、风味等不同模块进行深入研究。强大的技术储备使得公司能够紧跟消费者需求变化，维持在辣味休闲食品行业的领军品牌的地位。公司的两大核心产品辣条及魔芋爽均为原创型产品，在口感、口味及生产工艺和设备上建立起先发优势。除此之外，近年来公司展现较为突出的创新能力，推出膨化形态的辣条、榴莲口味辣条等新产品，配合以新颖的营销方式，激发了消费者的好奇心，并获得了较好的市场反馈。

2.4 供应链：形成现代化供应链管理体系，供应链效率进一步提升

食品安全方面，公司首先从原材料采购端进行质量把控，公司与中储粮、中粮等大型供应商建立长期合作关系，并利用自身规模优势争取优惠的价格及可靠的供应。生产端，目前公司在河南省拥有 5 家工厂，多数产线已实现自动化生产，并对生产全流程进行指标监控，建立起全生命周期的食品安全保障体系。订单交付方面，2022-2024 年间公司对供应链体系进行升级，在生产制造、物流运输等各关键节点引入先进的数字化系统，提升供应链效率。2023 年6 月末，公司从接单到经销商收货的周期天数同比减少约 0.8 天，验证供应链提效的成果。尤其是近年来快速兴起的量贩零食等新兴渠道，要求供应商保持稳定的货品供应、维持 3-5 天的低库存水平、具备快速订单响应能力。卫龙美味目前与头部量贩零食系统保持良好的合作关系，亦验证了公司的供应链能力。

总结来看，公司建立起覆盖全面的渠道体系、积极维护各类渠道客户，并持续投入费用至品牌建设之中，主动承担与消费者互动、沟通的责任，有助于持续积累品牌影响力，帮助其在零食行业的渠道变迁之中维护其议价权。同时公司在研发及供应链端夯实内功，为其长远发展护航。因此我们认为卫龙美味的商业模式在当前行业环境中具备相对较强的抗风险能力。