旧改带来了什么？

水能载舟亦能覆舟，佳兆业事件凸显旧改风险。

过去旧改的发展确实给一些企业带来了巨大的收益，成就了一 批企业的飞黄腾达，佳兆业就是其中之一。 可以说，过去旧改曾为佳兆业带来了无限荣光，然而一次锁盘 危机却将佳兆业一步步带入深渊，如今面临被收购的局面。佳兆业 事件可以说让旧改的风险跃然纸上。 佳兆业始于旧改，实现利润与规模的双增长 佳兆业始于烂尾楼收购改造，较早卡位旧改。在2005年以前， 佳兆业主要从事烂尾楼改造，1999年的第一个项目“桂芳园”就是 由烂尾楼改造而来，该项目，当时正处于烂尾阶段，位置偏远，人 烟稀少，产品设计老套，规划和定位也都存在问题。佳兆业接手 后，将其规划成为开放式主题公园，产品也更具设计感，吸引了一 定的人气，促进了销售，一连开发了8期，最终形成大型社区。

此一役，奠定了佳兆业从事旧改的基础，后扩展到商办烂尾 楼的旧改，包括深圳最著名的烂尾楼“子悦台”和广州“中国第一 烂尾楼”中诚广场项目，多个项目的成功改造，也为佳兆业赢得了 市场名气。2005年开始，佳兆业逐步涉足旧城、旧村、旧工业区改 造，2009年《深圳市城市更新办法》颁布，多家大型地产加入旧改 行列时，佳兆业已经占有一席之地。 旧改给佳兆业带来了快速增长和高额利润。随着佳兆业旧改项 目的陆续入市，近两年佳兆业业绩表现颇好，2013年全年，旧改项 目为佳兆业239亿元合约销售额贡献了约30%，其中位于龙岗的旧改 大盘——佳兆业城市广场单盘贡献率高达19%。佳兆业2014年销售额 近300亿，稳居前30强，在深圳地区更是以商品住宅74.77亿元的销售 额登顶深圳销冠，佳兆业城市广场亦贡献了最大力量。

佳兆业销售业绩的增长并没有以损失利润做代价，相反毛利润 率一直保持在行业的上游水平，以15家典型企业为例，佳兆业的盈 利能力完全不输任何企业，即便2012年毛利润率相对最低，但是也 保持在34%以上，高位时更有48.2%这样的惊人水平。在和中海这样 的行业巨头和成本控制专家PK时也没有拉开过大差距。 较高的毛利水平有赖于佳兆业在旧改方面取得的成效。截至 2014年上半年佳兆业的发展中物业及未来发展物业共69个项目中有31 个项目属于旧改项目。旧改占到的土地储备量约为1453万方，约为 佳兆业土地储备总量的64%。

除了抓住深圳的旧改政策利好，佳兆业为了发展旧改，也是做 出了一些努力，积累了一些经验的。 一是从战略层面把旧改作为重要的战略来坚持。 二是平衡好了多方利益关系，比如在项目操作中，佳兆业成立 了包括业主、基层社区、政府和企业代表的联合工作小组，通过联 合工作小组来对整个项目推进的一些重大事项（包括规划、拆赔条 件等）进行探讨，以制定大家都能接受的规则。 三是积极塑造“旧改专家”品牌，包括树立标杆工程，举办了 “中国旧改高峰论坛”，争取政府的认可等，“旧改专家”这张名 片一度在过去成为旧改合作的“敲门砖”和“绿卡”。 四是完善内部配套管理和机制，一方面设立了全国第一家专 注城市更新的专业化公司——佳兆业置业发展有限公司，以扁平化 的组织架构对全国实施管理，另一方面，强化项目管控和建立业务操作流程，明确项目获取的标准、程序，最后还打造了一直专门从 事旧改的专业团队，包括工作年限在8年以上的200多名精通规划设 计、商业谈判的专业人才，并配套考核激励机制。

然而，这一切并未能帮佳兆业守住取得的成就并进一步发展。 2014年底的一次锁盘危机，将佳兆业的政商关系风险暴露在了阳光 之下。即使能够顺利度过难关，各地政府想必也会退避三舍，避免 与佳兆业合作旧改项目，过去佳兆业得以被地方政府看中的“绿 卡”，未来极有变成大家避而远之的“黑白无常”，恐怕难以恢复 往日的辉煌了。 在深圳的旧改市场上，除了有背景雄厚的央企阵营，如华润、 招商，也有较早进入，积累了一定经验的民营阵营，如佳兆业、京 基、卓越。他们各自凭着自己的优势取得一席之地，然而，旧改项 目成功的关键还在于政商关系和企业谈判能力（深圳市场主导型旧 改项目至少有2个环节涉及政府审批和谈判）。对于民营房企，竞争 压力不可谓不大，其中难免有剑走偏锋，铤而走险者。

佳兆业的失败值得所有从事旧改业务，政商关系紧密的房企警 惕，“水可载舟，亦可覆舟”，在旧改业务发展上，房企应把握好 与政府合作的尺寸，亦应选择风险可控的旧改模式项目。