Costco全球化举措及竞争力在哪？

终端运营是企业精细化运营能力的体现，低价零售业态本身盈利水平较为薄弱，运营细节上的差异往往会带来较大的最终业绩差异。

1.全球化的举措：积极出海扩张打开市场空间

虽然单店增长一直是 Costco 等仓储会员店模式主要增长关注点，但是单一门店或是单一区域始终存在增长的天花板，随着原有市场逐步步入成熟，适时的跨区域全球化的扩张也是公司个体实现长期增长的重要方式。而在这一过程中，美国市场当初适配于仓储会员店模式的人口社会结构特点也在各个发达国家区域显现出来，这为公司的扩张提供了基础： 根据艾媒咨询，随着疫后经济整体运作平稳，2021 年全球零售市场开始恢复增长，2022 年全球零售总额达到 27.3 万亿美元/yoy+5.2%。这期间折扣零售市场逐渐表现更优。特别是在成熟消费市场，性价比消费成为主流趋势，据VerifiedMarketResearch 数据显示，2022 年全球折扣零售市场规模达5100 亿美元，预计未来将以年复合增长率 5.35%的增速在 2030 年提升至 8300 亿美元，高于全球零售市场未来增速预期。

对于 Costco 从来说，实际上其出海时间较早，早在1985 年在公司成立三年的时候就在加拿大开出了第一家海外门店。其后不断地进入新的市场，截止2024财年公司在美国以外的四大洲 12 个国家和地区共有 276 家海外门店（其中加拿大108家）。整体贡献了约 703 亿美元的收入，过去十年复合增速8.1%，营收占比27.6%。

但同时，仓储会员店的模式对于当地市场的经济与人口环境要求较高，因此并不适合快速扩张，出海过程中也需要前期的深耕布局从而实现长期可持续健康发展。因此我们可以看到虽然 Cstco 的海外扩张布局较早，但扩张速度其实较慢，其中FY1995-2024 年的 30 年间平均每年海外展店仅 7.6 家。相对较慢的门店扩张速度是为了更加全面和精细的评估培养当地市场，据公司执行副总裁Jim Murphy透露，Costco 在选择进入一个新市场前需通过超过 20 多项指标全面评估，同时在进入市场后公司第一时间在与搭建当地的供应链，以实现最适合当地消费者偏好的商品组合。总结来看，公司在海外扩张过程中的谨慎态度和深度分析为其长期扩张提供了更为稳健的发展基础。

2.公司高质价比的来源：全链路的效率优化

公司创始人曾谈到 Costco 的成功秘诀：“将好产品卖便宜”，我们认为这句话既是正确的，也是有所保留的。因为将产品卖低价的方式有很多，但如何在卖便宜的同时实现稳定的盈利模式才是最难的。当前国内我们看到大量的企业通过价格战促销方式进行低价竞争，但这种低价模式并不具备可持续性，且从财务维度也并不健康。而如下图所示，根据数据采样分析，Costco 销售的商品平均相较传统超市同类型同规格产品价格平均便宜 25-35%，长期稳定的保持这样的价差才是Costco商品的最大竞争力。

价格竞争力的核心—供应链：贯穿全链路的效率革命

供应链能力是零售企业实现商品低价的核心。Costco 在其差异化商业模式基础上，通过 40 年时间的深耕，打造出了一套能够稳定实现低价模型的供应链体系，这一体系贯穿了采购，物流，仓储，门店等全链路流程。

采购成本：单 SKU 规模化集采，直采减少中间流通环节单

SKU 规模化集采降低成本：如前文所述，公司每家门店的活跃库存单位(SKU)不到 4000 个，远低于其他综合零售商。通过精选有限的SKU，使得单SKU的销售规模放大，这提升了公司对单个产品供应商的议价能力，从而降低产品采购价格。上游直采减少流通环节：Costco 几乎所有的商品都是直接从制造商那里采购，从而可以消除了与分销渠道相关的许多成本。 而对于品牌供应商来说：由于 Costco 拥有忠实的会员群体，销售给Costco的货物通常能够在供应商付款到期日之前就被销售一空。因此，供应商与Costco的合作虽然需要让渡一定的利益，但快速且确定的销售也能够帮助品牌实现更优的周转，也正因此供应商往往愿意给予 Costco 更加优惠的采购价格。

店仓一体化设计：优化周转，降低仓储成本

Costco 的仓储式门店设计使其具备越库配送模式的可能，即可以将供应商的产品直接配送到零售门店，无需任何多余的转运环节和仓储时间，从而降低了库存管理以及仓储空间成本。 而在运送至门店后，其仓储式货架设计也使得公司可以将商品直接陈列在运输托盘中销售，而不用将一一取出摆放，进一步降低运营成本。此外，门店内通道也被设计成允许叉车补货作业，以便于更加轻松地实现产品轮换更替。

物流成本：高效仓储物流设施

上述的采购端的直采模式和销售端的店仓一体化模式，为Costco 实现供应链体系中的供销两端直连打下了基础，而通过公司所搭建的高效自建物流体系的嫁接，从而真正实现了产品在整个供应链中的快速流通。Costco 的商品自制造商采购后，约 30%直接配送往门店，另有约70%配送往公司的物流配送中心，然后再根据订单将货物被组合使运费和装卸成本最小化，最终再被配送到所需的门店或是网络订单用户。

此外，公司配送中心的选址布局也较为紧密，以配送中心为轴心，门店布局向外扩散，缩短货运的配送路径，以及最大限度的提升了装载和分拣效率，降低单位配送成本，此外 Costco 年报中披露其配送中心发货至门店端的时间不超过24小时，为其高周转的商业模式奠定基础。

总结来看，公司的上述供应链的优化能力涉及全流程且环环相扣：Costco大部分商品直接从厂家购入，然后直接运往门店或者公司的直接转运仓库，转运仓库收到从厂家那里装运过来的商品再重新分配运到各家门店，这一过程通常不超过24 个小时。这样可以最大程度提高货运量和装卸效率。当商品到达门店时，它被直接运到货架销售为了最大限度地降低接收和处理成本，几乎没有储存在销售场地以外的地方。

价格竞争力的维护—终端运营：会员粘性的保障及效率的衍生

终端运营是企业精细化运营能力的体现，低价零售业态本身盈利水平较为薄弱，运营细节上的差异往往会带来较大的最终业绩差异。这一方面需要企业搭建出完善可行的基础设施和制度，另一方面需要对门店员工充分授权并激发积极性，而这也需要企业兼具前期设计规划与后期灵活调整激励。

较低的营销广告以及门店装修成本，强化会员对商品端的口碑营销传播

Costco 在营销上的投入极少，这本质上也是由其会员制的商业模式决定的：会员制模式锁定了用户圈层，使公司能够专注于改善选定会员的购物体验，从而提高客户忠诚度以及随之而来的口碑推荐，而传统的广撒网式的营销获客活动对于公司销售带动效率也是极低的，因为大量的传统营销投放可能触达的都是非公司目标会员的人群。

门店选址/装修：自有物业为主，装修简约，优化运营费用

公司门店平均面积约为 147,000 平方英尺，相对较大，因此如何控制门店成本也是降本增效的重要议题。 首先，公司门店选址普遍偏远，而不在市区人流较大但租金较贵的中心区域，偏僻的地区租金价格较为便宜，且能够满足大面积的需要。其次，公司门店主要为自有物业，店铺的高度自有化可以抵御每年的租金上涨对于费用率的侵蚀，公司自有店铺比例近常年保持 80%的水平。此外，公司门店的装修也极为简约，并没有如传统精品超市那样的精心设计，而是有裸露的横梁、托盘和简单的金属货架。这些都是以销售空间的便用、商品处理和库存控制方面的经济高效为目的。而保持工业化的装修风格一方面能将运营成本保持在较低水平，同时也会为顾客创造一种廉价/便宜的感觉，从而与其商品整体定位也保持一致，且维护成本低。

对员工的投入：充分授权员工，长期发展价值观的集中体现

公司在全球雇佣了约 333000 名员工，Costco 对待员工的基本理念是“授权给员工”，这意味着与许多其他类似工作岗位相比，Costco 的微管理要少得多，也因此使得公司具备了极高的人效比，每个员工都有着独当一面的能力，同时也有着极强的工作积极性。而这一理念的实现需要高素质的员工构成，以及高留存率的员工忠诚度，这两个前提条件的满足。 从公司的做法来看：1）为员工提供极具竞争力的待遇与福利：Costco 向员工支付高于行业平均水平的薪酬，2024 年 7 月公司将员工入职起薪提升至19.5美元/小时，目前公司在美国员工的平均时薪来到了 31 美元/小时。这一水平远高于行业均值。2）提供合理的培养计划和晋升空间：公司推动员工发展计划，并承诺内部提拔。此外制定了 50%的全职员工比例的目标。从公司的结果来看：1）公司保持了极低的离职率：2024 财年公司在美国和加拿大市场，超过一年以上雇佣的员工比例达 93%，离职率不到10%，而据美国零售联合会 NR 估计，2021 年零售行业整体离职率高于 60%。此外根据公司官网信息，美国 Costco 门店员工平均工作年限超 9 年，五年以上占比55%，10 年以上占比超1/3；2）极高的公司人效比：公司 2024 年每位员工贡献收入达到76.4 万美元，也实现了远好于行业的水平。

从对公司好处来看：1）低离职率促使公司不必承担大量新员工培训的费用，而高人效比使得公司虽然单个员工的薪酬较高，但单员工的产出也远高于行业，两者进一步推动公司实现更优的人员管理费用率。2）间接有助于会员体验的提升。高薪、积极和快乐的员工在门店里也有助于客户获得并享受始终如一的良好购物体验，这在会员续订方面也发挥了重要作用。

品类管理：围绕会员体验的产品运营，充分挖掘单客价值本身

Costco 的会员制也对人们的消费心理产生了较大影响。一旦客户支付了会员费，就会将其视为沉没成本。正因为如此，客户会有动力频繁前往Costco购物，以确保从这笔“投资”中获利。 品类组合：在整体品类组合上，Costco 的选品策略基本呈现以3/4 的必需品带动1/4 的可选品的销售格局。必需品类作为整个卖场的主要构成，起到引流作用，并通过连带带动可选品类销售提升最终客单值。此外，公司保持其中约20-25%SKU不断更新变化，从而保证产品的新鲜感，吸引会员回头复购。店内动线：由于 Costco 经营的品类非常有限，而且不断更新SKU，因此卖场里没有任何一件商品是多余的，而通过不断的优化店内动线设计，可以确保客户将店内所需的产品充分浏览。同时公司还会定期提供许多极度优惠但是限时供应的产品，吸引顾客经常到处走动探寻，Costco 将这一过程描述为“寻宝之旅”。

产品退货政策：Costco 的售后退货政策非常宽松，顾客可以随时退回他们购买的所有商品。这实质上是一种对会员的无风险投资的承诺，一定程度上也刺激了消费者不断的去尝试新品。配合公司的低价特征，往往更能让顾客产生冲动消费。

因此，长远来看虽然公司保持商品的相对低价，但依托有效的商品组合，店内位置以及售前售后服务，通过连带率和复购率其实际的客单价可能会更高，从来带的单位经济效益更为突出。如上图所示，根据 Perfect Price 研究，与其他零售商相比，顾客在 Costco 的单次购物之旅中花费最多。

商品力的集中体现：选品能力保障第三方品牌与自有品牌质价比

如前文所述，产品的高质价比是 Costco 推动增长和保持客户忠诚度的关键。而保持产品的性价比不应只关注分母端的价格，分子端的产品品质也极为重要。因此，Costco 必须确保出售的每件商品都经过精心挑选符合会员实际需求，让其会员消费者可以始终依赖 Costco 而没有“选择困难症”。目前Costco 的产品主要分为品牌产品和自有品牌产品，两者比例约为 7:3。

品牌端的选品采购

1）商业模式所带来的选品优势，宽 SPU 窄 SKU 使得买手采购更加专注。宽 SPU 窄 SKU 的策略一方面要求买手在每个类目中必须精挑细选最合适的产品，对于 Costco 的买手而言，精选后产品后他们每次采购的是“一件”而不是“一批”商品，因此在选品过程中买手团队能够更加专注和精细化进行筛选，通过供应商路演、试用、参观工厂的形式对单件商品进行细致地测评。

2）买手团队：丰富的经验+系统化的评估确保选品准确度。买手的经验体现在两个方面：一方面是对于所采购商品有着深刻理解，主要在于此商品热销程度的判断，能否提前锁定热门产品采购价；另一方面是对采购本身的丰富操盘经验，具备丰富的谈判和选品经验，从而有效压低实际成本。而经验丰富的买手是需要长时间培养，因此我们前文所述的公司对于员工福利和成长方面的积极投入在这里显得至关重要：公司买手团队通常都是内部提拔，从公司底层做起，不断提升或转岗，逐渐熟悉采购和商品流通细节，不断积累经验。

数据化的系统评价作为辅助手段：采购买手团队对商品进行测评时也会结合数据进行，得益于公司对会员销售积累的精准大数据储备，通过数据化的工具，公司可以精算出新商品或新制造商可能带来的预期业绩，从而对建议采购数量和利润水平，保证采购决策的可靠性。同时，公司也会安排内部员工进行商品测试，以包括公司高层在内的大量内部人员评价意见作为参考。

3）采购体系：全球化采购货源，全面的比价体系选择采购来源。公司全球化的采购体系，在全球雇佣买手寻找最佳的商品和货源，同时每当公司的扩张进入新的市场，其选品采购团队也提前入驻，进行本地化的商品采购。Costco 在进入一个新市场后的主要任务往往并非实现门店盈利，而是掌握当地市场的商品结构、采购流程、供应链建设等重要经营环节。以低价作为核心导向选择采购源：在早期的很多情况下，Costco 不会直接从高端品牌制造商那里进货，主要原因在于这些品牌在早期并不愿意把自己的商品在Costco 这样大打折扣的门店进行销售，从而影响其品牌形象。然而，Costco的买手会寻找机会在一些经销市场，或是急于处理过剩滞销存货的零售商那里，以合法手段购进商品，这一点与国内目前的拼多多等低价电商渠道有所类似。

自有品牌的构建：柯克兰（Kirkland Signature）

1995 年，Costco 推出了自有品牌柯克兰（Kirkland Signature）。其品牌涉及品类广泛，涵盖杂货、家居家电、服装、酒水食品等。如今Kirkland 自有品牌产品约占 Costco 销售额约 30%，已经成为了吸引并提升会员客户忠诚度的首要因素之一。而从自有品牌柯克兰（Kirkland Signature）商品定位上看，其实际上是公司在质价比思路下更为极致的体现：

首先，产品品质层面，一方面，借助 Costco 的采购体系为自有品牌选品打下基础；另一方面，其实很多 Kirkland 产品实际上是由知名品牌为Costco 贴牌生产的。如其咖啡精选系列实际上是由星巴克咖啡公司烘焙的，其纸尿裤是有知名品牌好奇的制造商 Kimberly Clark 生产，而其电池则是有由Duracell 生产商生产。其次，在其定价过程中，Costco 以其一以贯之的低价经营理念，柯克兰商品定价通常比同类产品便宜 20%以上。从实际情况来看，若以公司生厂商同源知名品牌价格对比来看，Kirkland 产品价格甚至只有其 40%-60%，如Kirkland SignatureHouse Blend Whole Bean 咖啡仅售价 12.99 美元/1130g，而星巴克同款售价高达12.29 美元/340g，每克重单价为柯克兰 3.4 倍。

自有品牌的好处： 1）增厚毛利水平，虽然柯克兰保持了相对低价水平，但自有品牌去除了中间商和品牌溢价，因此成本更低，能够为公司贡献更高的毛利水平。同时据公司定价策略，单一商品加价率通常不超过 14%，否则需 CEO 特批，因此我们预估自有品牌柯克兰通常毛利率不足 14%，高于品牌商毛利率8%-10%，随着其销售占比的提升对整体毛利率的维持稳定形成正向作用。2）提供差异化的产品吸引力。Costco 开发自有品牌新品类其中的一个原则是，该品类具有市场空间、质优价廉但却在市场上找不到的商品，通过委托厂家生产的方式达到商品的差异化。 3）随着当前自有品牌比例的不断扩大，也一定程度强化了Costco 与自有品牌的竞争性品牌供应商的议价能力。

辅助型业态为公司带来业绩增量的同时进一步提升会员粘性

公司除了商品销售以外，也在门店内外开展多项辅助服务业务，包括美食广场、加油站、光学配镜中心、药店、助听中心、照相馆、打印店、洗车店等。2024财年公司辅助及其他业务实现收入 499.69 亿美元，近年来收入占比稳定在15%-20%，已经成为公司收入的稳定贡献点。这部分业务布局的出发点是围绕会员需求出发，将销售从商品项服务衍生，在为公司带来业绩增量的同时，对于门店也是极好的引流和维护会员忠诚度的手段。