泰森食品业务布局、经营表现及经验总结

纵向产业链整合，横向多品类扩张。

泰森食品成立于 1935 年，目前已成为全球最大的肉制品供应商之一，主营鸡肉、牛肉、猪肉和预制食品业务，2024 财年公司总销售额达到533 亿美元。根据其官网披露，泰森食品在美国鸡肉、牛肉和猪肉的市场份额分别达到21%、22%和16%，位居第一、第一和第三。回顾公司发展历程，其从肉鸡配送业务起家，此后不断纵向拓展和延伸白羽肉鸡全产业链，到 20 世纪 90 年代就形成了从种鸡繁育、饲料生产、肉鸡养殖、屠宰加工到物流运输、食品加工的完整白羽肉鸡产业链，成功从受养殖周期波动影响较大的养殖企业转型为以深加工产品利润为主导的产业链一体化企业。 泰森善用收并购以壮大自身板块布局。在白羽肉鸡育种端，泰森食品1974年收购了科宝公司的部分股权（1994 年进一步收购所有股权），而科宝是全球三大白羽鸡育种公司之一，全球白羽鸡种鸡市场份额达到 50%，泰森食品凭借科宝掌握了产业链上游最关键的育种环节。此外在白羽肉鸡下游深加工领域，20 世纪90年代泰森相继收购了 Culinary 等食品公司，拓展了预制食品领域。公司一路壮大也伴随着美国鸡肉消费需求的高速增长，据美国农业部统计，自20 世纪60年代中期开始，美国人均年鸡肉消费量从 1960 年的 23.4 磅增长到1990 年的69.0磅，年均 CAGR 达 3.7%。

产业链的纵向高度一体化也为泰森食品横向扩张成长为综合性肉制品巨头奠定了基础。1989 年公司通过收购的霍利农场(Holly Farms)猪肉和牛肉业务，进一步在其他肉类产业进行布局，并借鉴鸡肉业务发展的经验，应用到牛肉、猪肉等其他肉类板块实现更好协同发展。据《福布斯》统计，在财富500 强企业中，泰森公司在 1978 年至 1988 年间的平均股东回报率达37.7%，在全美国排名第七，也彰显了市场对于泰森食品过往发展与业绩表现的高度认可。本章后续我们也希望通过复盘泰森食品的发展之路及其经营战略，为未来国内的养殖产业链的发展提供一些宝贵的启示。

泰森食品的肉制品巨头之路并非一蹴而就，具体可分为3 个阶段：1）第一阶段：肉鸡产业链垂直整合阶段（1930s-1950s）。在这个阶段，公司从活鸡配送逐步拓展到饲料生产、雏鸡孵化、肉鸡养殖和屠宰加工业务，通过自建形成了完整的白羽肉鸡垂直产业链。 2）第二阶段：横向和纵向加速扩张阶段（1960s-1990s）。1966 年泰森收购了第一家同行业的鸡肉公司，开启横向扩张，1989 和 1998 年又相继收购了竞争对手Holly Farms 和 Hudson，迅速成为全美第一大禽类一体化企业。纵向扩张方面，公司 1968 年开设了第一家鸡肉零售店，实现了从生产到零售的一体化；1974年收购了科宝公司，实现了祖代种鸡自给，将种源培育纳入公司产业链；1995年收购了 Culinary 食品公司，开始向食品深加工业务延伸。此外，公司还通过收购相继进入猪肉和牛肉领域，开启多元化发展。 3）第三阶段：打造综合性食品巨头阶段（2001 至今）。在这个阶段，泰森继续通过并购方式从禽类一体化龙头向综合性食品巨头迈进。2001 年泰森并购了世界最大的红肉屠宰加工企业 IBP，成为了全球最大的鸡肉、牛肉和猪肉供应商；2014和 2017 年又并购了大型食品制造商 Hillshire 和Advance pierre，进入预制食品领域，真正打造成了从禽畜养殖到餐桌食品的综合性食品航母。

逆周期稳步并购，践行产业一体化与品类多元化战略。经验一：保持财务稳健是泰森得以穿越周期之本，而周期底部勇于逆势扩张的策略进一步增厚了其在上行期的盈利。 美国家禽产业链在上世纪 60 年代开始进入了规模集中与产业扩容并进阶段。据USDA 统计，美国肉鸡总产值从 1964 年的 14 亿美元增加至1984 年的43亿美元，但周期带来的盈利波动也导致行业落后产能在持续退出，美国全行业家禽公司数量从 1964 年的 201 家减少至 1984 年的 134 家，加工生产商数量从1964年的320家减少至 1984 年的 238 家。在产业规模加速集中的大背景下，泰森正是通过周期顶部稳健经营、底部加大扩张的经营策略，作为引领产业整合的龙头企业成功穿越周期，净利规模稳步壮大。

通过肉类产品多元化布局，泰森食品成功提高了盈利中枢并降低了波动。自2000财年至 2024 财年，泰森食品总营收从 73 亿美元增长至533 亿美元，年均复合增速为 9%，且仍处于稳步上升通道中。泰森食品肉类产品多元化发展，2024财年牛肉、鸡肉、猪肉和预制食品收入分别占比 38%、31%、11%和18%，由于牛、鸡、猪等品种周期波动各有差异，因此肉类产品多元化战略使得公司得以在不同市场周期中保持更稳定的盈利能力，总体净利润表现较单一肉类业务净利润波动明显平滑，此外，预制食品营业利润率也明显更加平稳，高附加值产品的持续发展也带动公司盈利水平不断提高。

泰森食品近 20 年平均 ROE 达 10%，与同行表现相比拥有较为更强的资产周转效率、更稳健的盈利能力及较低的业绩波动性。我们选取可比公司PILGRIMS PRIDE（全球第二大鸡肉生产与销售企业，家禽收入占比接近90%）、Conagra（美国第二大零售食品供给商，覆盖冷冻食品、零食等包装食品多领域）与泰森食品进行对比，从 2005 财年至 2024 财年，泰森、PILGRIMS PRIDE、Conagra 的平均ROE表现依次为 9.6%、-9.2%、10.7%。相较于 PILGRIMS PRIDE 更集中于经营鸡肉业务，泰森的多元化肉类业务布局展现出更强的业绩稳定性。根据杜邦分析，泰森资产周转率表现突出，企业资产从投入到产出的流转速度较快；拥有较同行更低的资产负债率水平；同时销售净利率的波动相对较小，总体展现出更强的经营稳健性。

泰森掌舵人深谙养殖的周期波动之道。公司第二代CEO 唐·泰森多次公开表示，公司在杠杆管理上践行流动比率保持在 2 以上的原则，长期债务占股东权益比例不能超过 1/2。良好的财务控制也为泰森食品在底部持续进行内生扩张和外延收购或合并计划提供了资本基础。与其他许多公司相比，泰森能够轻松地提高杠杆率，财务官约翰斯顿称之为“像橡皮筋一样”拉伸资产负债表，降低的杠杆率也更容易说服银行提供资金支持。 1964 年，唐·泰森提出了公司最早的战略声明，其指出企业增长的更好路径是以低于原本每股收益的价值，购买具有盈利潜力的资产，同时也确定了泰森的产品多元化策略。据唐·泰森所述，“父亲过去常说，买农场好的时机是在冬天，如果你要卖，就要在草绿的时候卖，如果要买，就要在别人不想要的时候买，然后有勇气投入更多的钱。”泰森食品企业也践行着底部收购这一策略方针，在大多数情况下，被收购的公司处于财务困境。上世纪 70 年代的美国家禽业经营危机给泰森提供了逆周期扩张多元业务的机会。在 1972 年泰森的竞争对手相继收缩家禽板块之际，当时 Ralston Purina 逐步退出鸡肉业务，Pillsbury 将其家禽生产产能削减一半，Swift 离开康沃尔郡的经营区域；而泰森通过收购Ocoma food，新增了三个食品加工厂，这一收购使得当年公司销售规模翻番，同时增加了全国性的销售团队，新增约 1500 名新员工、3500 万美元的年销售额。紧接着泰森在1974年收购了肉鸡育种公司 Vantress Pedigree,Inc、并在1977 年收购了北卡罗来纳州的生猪养殖产能。1978 年泰森进行了历史上最大一次收购，以2500 万美元收购了 Wilson Food Corporation 的肉鸡加工部门，该收购使得泰森从传统肉鸡的加工转换成售价是普通鸡肉两倍的细分品种 Rock Cornish hens 的专业化加工，该收购后，并在市场空间达 1 亿美元的 Rock Cornish hens 细分市场中拥有60%以上的市场份额。 通过持续收购整合，泰森食品逐步达成产品多元化战略，经营重心从单一的养殖环节向下游深加工转移，同时也从家禽单品类向生猪等多元化养殖品类扩张，并在盈利水平上取得了显著成效。从深加工产品在泰森食品总销售额占比来看，由1970 年的 20%增长为 1978 年的 33%。截至 1979 年底，泰森每周生产450万只鸡，拥有超过 160 种家禽加工产品的产品线。另外，在生猪业务领域，泰森每周销售7500 头生猪，成为全美国最大的生猪生产商。生猪与家禽业务的组合，也进一步平滑了肉鸡单一业务周期波动的影响，比如在 1982 年的肉禽周期底部，生猪业务为泰森带来每股税后净收益增加 50-75 美分，几乎贡献全部收益增长。

经验二：前瞻性布局产业趋势确保了泰森的行业领先地位，持续引领商业模式与产品方向变革。 泰森食品的成功经营也离不开掌舵者的远见卓识与前瞻布局。泰森在1987年度报告里指出，企业整体战略是“细分、集中、主导”，致力于找到可以做的细分业务领域，并专注于它，向成为行业第一的目标努力。公司管理层认为，对养殖业务而言，经营风险主要在于选择扩张的节奏，知道什么时候扩张，什么时候停止生产。因此在上世纪 60 年代，美国家禽产业以养殖与初加工为主导的早期发展阶段，泰森一直致力于成为一家不受养殖周期波动影响的食品产业链企业。于是为了应对上游养殖的周期价格波动带来的风险，泰森食品在1960s 创新性提出了“远期定价”的销售策略，以单只五十美分的固定价格出售冷冻康沃尔小母鸡，而不是根据当时每磅约二十美分的现货市场价格进行波动定价。通过在长达六个月的时间里保持固定的销售价格，泰森降低了市场波动风险，也能更好地预测利润率，在成本控制和利润最大化之间找到平衡，使其能够在市场低迷时期保持盈利，通过牺牲市场上升潜力以换取周期下行的保护；同时也为客户提供了可预测的采购成本，达成双向共赢，全国市场超过 50%的冷冻康沃尔小母鸡客户选择与泰森食品就长期定价策略进行合作。

“远期定价”策略的提出也与泰森希望在周期底部保持稳健经营有关，虽然在周期好的时期，公司不会得到更多的盈利，但保障了公司在行业较差的时期维持超额盈利，也因此让公司在周期底部有更好于同行的财务表现，拥有继续扩张的实力。同时，“远期定价”策略的落地，也让泰森察觉到相比农产品或初级加工产品而言，深加工产品拥有更强的价格稳定属性，上游养殖成本、及加工成本可以直接稳定的传递给终端消费者，消费者也更愿意为了减少食品准备工作而付费。至此，泰森意识到了深加工产业的价值与潜力，开始向下游肉制品深加工产业进行布局。1969 年收购预制冷冻炸鸡加工企业 Prospect Farms 便是泰森食品布局高附加值鸡肉深加工环节的开端。 值得注意的是，泰森在深加工肉制产品的布局也展现了其管理层更领先于行业的远见。从鸡肉深加工产品市场的发展来看，其占美国鸡肉市场的份额从1970年的4%上升到 1988 年约 20%。而泰森食品公司的深加工产品销售占1988 年总销售额的 77%。前瞻的布局也使得泰森公司在 1988 年相较行业4 倍集中于深加工赛道，在产业发展中获得了先发优势。

经验三：通过客户需求导向、以及灵活变通的产品开发及经营策略，泰森成功推出多款爆款产品。 泰森在食品业务开拓上制定了较为灵活的开发策略，以积极响应客户需求为首要纲领。一方面，新产品开发是少数泰森公司内部不用严格预算控制的环节，相较官僚作风较为严重的同行，管理层对员工的高度信任突破了决策流程反馈的时间瓶颈，使得泰森的产品开发团队可以避免耗时的预算论证过程，因而公司众多新品的开发时间非常短，冷冻餐产品线首次推出的第一批六种餐品，仅用了十个月。同时由于大部分新品生命周期较短，因此泰森也保持间隔引入新产品的节奏，任何时候公司都有几十个潜在产品处于不同的开发阶段。另外一方面，管理层的灵活与变通能力也在新品开发上有较好地体现。唐·泰森认为“如果将简单的想法继续拓展演变，就可以产生一系列后续的成功。”只要创造一个成功的产品，然后拓展基于原产品的多种衍生产品，企业就能以最小的风险实现多样化产品矩阵。因此泰森非常成功的鸡肉块新品便来自于此前生产的鸡肉饼，最初的产品开发想法是把裹面包、无骨的三明治鸡肉饼切成三到四小块，从而可以更方便地直接食用。此外，泰森也将受餐厅客户欢迎的预煮无骨鸡肉产品，同样运用于零售端客户的销售上。产品的细微改变策略也应用于满足不同区域消费者的口味需求上，比如在炸鸡市场，由于南方客户更喜欢更重的面包屑，而北方人通常更喜欢更脆的炸鸡，因此泰森调整了面包屑原料，以适应不同的口味，还开发了大米或饼干屑等，以满足特色口味需求。此外，泰森的产品开发策略也展现了其适应产业趋势变化的能力。比如泰森最初设计的鸡肉饼是为了满足油炸的烹饪需求，但在学校厨房操作员的反馈和需求下，泰森灵活调整产品特性，成功将其改良为适合传统烤箱烹制的版本。泰森也敏锐地捕捉到了餐饮连锁店和特许经营餐厅的兴起趋势，这些餐厅需要为其所有分店提供一致的、易于烹饪的标准化产品。正是这种市场洞察力，促使泰森开发出了如麦当劳麦乐鸡这样的标志性产品，这些产品不仅满足了快餐店快速服务的需求，还成为了深受消费者喜爱的爆款。