如何理解Costco商业模式？

付费会员制为基，精选品+强运营打造性价比。

1、会员：变革盈利模式，会费贡献核心利润

仓储会员制下，公司最重要的资产是会员群体，最主要的收入来源则是会员费。独特的“先 付费、后消费”模式使得收益前置，改变了激励机制和零售商与会员的关系，打开了除依 靠商品差价盈利外的新兴盈利模式。 以美国市场情况为例，按照公司当前商品销售业务的营业利润率近 2.0%的水平测算，若 单纯通过销售收入赚取 65 美元/年的普通会员费，需要会员消费 3250 美元/年，因此会员 费成为公司利润贡献的大头。尽管会员提前缴纳了会员费，但换来了更低的商品毛利率和 更高的性价比，公司也可以更加聚焦在选品和日常运营上。 2016-2019 财年，会员费占净利润的比例平均约为 103%，占绝对主导地位。近年来随着 公司控费成效显著，商品销售业务也开始贡献利润率，因此会员费占净利润比例有所下滑。 但截至 2024 财年，公司净利润约 74 亿美元，而会员费收入已达到 48 亿美元，占比接近 66%，依然是最主要的利润来源。

付费会员是公司商业模式的核心，一方面付费会员贡献了会员费，另一方面付费会员及由 其衍生带来的家庭会员扩充了销售规模、帮助公司实现规模化采购，因此有效的会员运营 至关重要。 2024 财年公司全球范围内普通、企业会员合计约 0.76 亿人，产生出 0.61 亿家庭卡会员， 派生比例约为 1：0.8，全球会员总数达到 1.37 亿人。并且这部分会员的消费粘性极强， 养成消费习惯后形成路径依赖，滚动会员续约率长期维持在接近 90%的水平，构成公司 的坚实壁垒。

2、选品：精简 SKU 数量，规模效应降低成本

“极致性价比”是公司引流的利器，通过：①精简 SKU、②精细选品、③低加价率，公 司在少数动销快的优质商品上实现规模化采购，从而保证在维持低价的同时又保证了在售 商品的质量，真正实现“好货不贵”，并且公司在对外营销和店内标语等细节上持续加深 这一品牌形象，占领了消费者心智。 相比于其他零售业态，公司的 SKU 数量显著偏低，线下商店仅不足 4000 个，线上商城 也仅为 9000-10000 个。公司的运营重心放在提升商品的质量和动销而非单纯提高货架广 度，其实选择太多也意味着没有选择，所以 Costco 为付费会员提供的服务之一也包括能 更放心、更省心的买到目标品类中最好的商品，而不需要进行频繁的挑选比价。同时由于 接受付费会员制的消费者大多收入水平较高，在购物选择上倾向于购买最佳商品。 从公司的商品组合上也可以印证这一思路，对存在成熟强势品牌的品类公司直接与其合作， 例如家电、数码、化妆品、酒水等，而在市场相对分散的类目公司则推出自有品牌 Kirkland 并打造优质品牌形象作为替代，核心目的还是在建立消费者认可后提高品类集中度，从而 加大采购量、加快动销、减少库存损耗。

除了在供给端通过规模效应降低采购成本，实现性价比的另一关键在于直接让利，降低加价倍率。由于付费会员制下公司利润已经通过会员费得到保证，因此在让利上的操作空间 也更大。公司销售收入业务毛利率长期维持在 11%左右，远低于其他零售渠道的利润率 水平。而同期公司 SG&A 费用率中枢亦接近 10%，因此可以理解为公司的加价仅维持日 常运营成本，而不通过销售商品赚钱。

在优选好货、极致性价比的品牌形象加持下，会员消费意愿得到有效调动。公司历年会员 平均年消费金额持续提升，2024 财年已经达到 1825 美元/年，会员规模的扩张叠加人均 消费金额的提升，公司采购的规模效应未来有望继续凸显。 在消费规模的带动下，公司存货周转效率也极高，存货周转率常年维持在 11-12，并且因 为周转速度快常能获得对上游供应商的提前结款优惠，进一步增强公司在让利降低毛利率 上的空间。

3、运营：强调周转效率，进一步提升性价比

仓储会员店商业模式的关键在于效率，公司在门店全链路运营的细节把控上同样优秀，进 一步促进销售和客户引流，促进“飞轮效应”发挥作用。其中最令消费者印象深刻的包括 大包装、仓库式货架、试吃活动、熟食柜台等创新模式。 在渠道定位上公司以线下经营为主，因此门店相关资产较重，并且由于采用仓库式设计单 体面积也大多接近 14.7 万平方英尺（合 13.7 万平方米）。然而公司业绩并没有受到折旧 摊销的明显拖累，一方面公司门店选址多位于郊区因此土地&门店成本较低，另一方面公 司的门店运营能力也极其优秀，历年来门店相关资产的周转率接近 5.0。 我们认为公司之所以运营效率极高，主要体现在：①门店设计；②附加服务；③人员激励。

门店设计

仓储会员店除了采取会员模式，另一大特色则是仓库式门店布局，具体表现为门店面积大、 货架陈列类似仓库、配备有独立停车场，这主要也是为了实现规模效应而服务。 公司深知消费者来购物的首要原因在于更优质实惠的商品，即被“极致性价比”所吸引， 因此在门店设计上能简则简、一切以效率为先。例如公司采取大包装商品便于批量售卖、 仓库式货架减少上货的人力和时间成本，将节约下来的运营成本通过低毛利回馈给会员从 而巩固自身的竞争优势。 除此之外公司门店大多设计为一层作为销售区域，上层作为停车场，并通过合理的动线设 计营造出独特的探索式购物体验，引导消费者进场后从家电数码产品开始过渡到日用品、 食品等其他品类，其中穿插布局试吃点，避免人员拥挤的同时激发购物欲望。 通过标志性的门店设计，既节省了运营成本也提升了场地使用效率，达成高周转的目标。

附加服务

此外公司门店还提供大量附加服务，以达到提升消费者体验和促进销售的目的。为了让会 员感到会员费物有所值，公司不仅销售的商品更具有性价比，还通过经营种类丰富&价格 实惠的食物区、提供大量试吃点位打造口碑。 此类附加服务的作用一方面在于营销推广，作为记忆点和差异化特色吸引更多付费会员， 另一方面在日常门店运营上也可以促进销售，例如在门店出口处设置食物区可以提升消费 者目的性加快人员流动、食物试吃也可以直接带动相关产品的销售。 秉持公司对性价比的追求，这部分附加服务的毛利率也控制在较低水平，成本由销售收入 的毛利分摊，属于除了直接压低价格外的另一种让利模式。

员工激励

门店的运营离不开人工，公司 95%以上的员工参与到门店运营和物流系统中，因此有效 的员工激励对整体保持高效率至关重要。公司人效一直维持在较高水平，2021-2024 财年 平均每人创造 73 百万美元的销售收入。 高效能的背后反映的是公司非常重视员工福利和发展，员工相关支出也是 SA&G 费用的 大头。公司提供包括医疗保险、生育补贴、课程培养、年假、新款商品优先购买权、员工 折扣等全方位的福利，并且近年来还在持续上调员工薪资，员工起薪从 2021 财年的 17.5 美元/小时上升至 19.5 美元/小时。 在高福利的吸引下，公司 2024 财年北美地区 93%以上的员工在职超过 1 年，并且全球接 近 75%的门店经理都是从基层培育提拔而来，稳定且积极的运营团队保证了公司的战略 执行效率。