Booking经营看点在哪？

从自主定价到OTA 龙头。

Booking（BKNG.O）也是一个移动互联网时代的百倍股，它成立于互联网泡沫时期的 1997 年，主营业务是在线旅游。当时公司叫Priceline（2018 年改名为Booking），创始人发现当时的航空公司的航班上座率通常只有三分之二，有数百万个座位是空的，以及每晚可能有 100 万间酒店客房无人入住。网站想出一个很独特的商业模式，即让顾客自己出价，称为自主定价（Name your own price，或简称 NYOP），再由网站搜集起来不同客户的价格发给航空公司和酒店。当时的航空公司的顾虑是不想扰乱定价。“Priceline（价格线）”就是这个意思——“价格线”是航空公司不想低于价格出售的点；如果他们在一个地方卖全价，却在其他地方打折，那么没有人会支付全价。Priceline 的解决办法是让消费者竞价，航空公司私下接受竞价，“价格线”就会保持不变。

在当时，不用朋友帮忙就可以“砍一刀”的商业模式特别新颖，公司还找到了演员威廉·夏特纳作为现象代言人，扮演替客户讨价还价的谈判者（Negotiator），由于当时公司无法拿出高额代言费，就承诺了以股票支付。网站在1998 年第一天上线，火爆异常，公司的服务器就因流量过大崩溃了。公司在1998 年的收入是3500 万美元（亏损 1 亿美元），到了 1999 年收入就翻了13 倍达到了4.82亿美元（但亏损 10 亿美元），这样的公司太难估值了：一是增速太快，二是亏损太高。但当时处在互联网泡沫阶段，公司 1999 年 4 月上市，4 月30 日市值高达231亿美元，相当于 1999 年近 50 倍的市销率！当时为了给投资人更大的想象空间，Priceline 还将自主定价模式扩展到加油站服务、杂货、保险、抵押贷款、长途电话服务以及汽车销售。 互联网泡沫破裂之后，它的股价一落千丈，最大跌幅98.6%，相当于每100美元的投资还剩 1.4 美元，公司市值缩水至 2.47 亿美元，公司的创始人杰伊·沃克（JayScott Walker）也于 2000 年离开了公司，并于股票下跌时大比例减持。加之公司宣布裁员，此时的 Priceline 当真没法给市场信心，多半人已经将它与Webvan、Pets.com 哪些破产的互联网公司看成一类企业了。

杰弗里·博伊德（Jeffery Boyd）并不是典型 CEO，他在2001 年接任公司CEO之前是公司的总法律顾问，并在这个位置上一直干到2014 年退休。从接任 CEO 开始，博伊德首先是砍掉那些加油站服务、杂货、汽车销售等与旅游不相关的业务，将公司业务聚焦到酒旅业务上。同时，他发现自主“定价模式”的机票业务是流量生意，赚吆喝但不赚钱，以及受到了911 冲击后的航空业，价格也变得更加低廉与透明，于是公司将重心放到了酒店业务上。此外，博伊德对“自主定价”模式也做了调整：他认为大学生愿意使用该业务，但商旅人士却无法容忍订票前不可预知自己的飞行、中转时间。于是公司开始提供传统的OTA报价模式，即商旅人士可以在网站上直接下单，而“自主定价”依然可以拼票。回想起来，博伊德是非常务实的——公司无法抛开目标市场而讨论核心竞争力：当Priceline 还是一家创业公司的时候，它所图不大，“自主定价”从对价格敏感的用户出发，锁定了这部分群体，同时也带来公司的早期成功。然而当它试图将服务对象拓展到所有的消费者，原有的“自出定价”策略反倒成了一种掣肘。在瘦身与聚焦之后，Priceline 在 2003 年第一次迎来了盈利。同时，公司在2004年到 2005 年，迎来了重要的两次并购——收购了欧洲的ActiveHotels.com以及Bookings.nl。 相比美国市场，欧洲人拥有的假期时间几乎是美国人的两倍，而且欧洲有廉价航空公司如 Easyjet 和 Ryanair，也让旅行的成本更低。此外，欧洲单体酒店更多，不像美国的酒店集团那么大，这很利于平台的存在。所以不过分的说，此时在OTA（在线旅游预订）市场，“得欧洲者得天下”。

整合了欧洲市场的Priceline很快就呈现了收入加速提升的局面，从2005年-2008年，其收入增速分别为 5%、17%、25%、34%，利润也稳步提升到了2 亿美元。一些媒体称这是最好的收购交易，有了欧洲的并购成功案例，公司在2007 年又收购了亚洲的 Agoda.com，至此完成了美国、欧洲、亚洲三大州的业务布局。这段时期，公司的股票也表现亮眼，从 2005 年到2008 年，公司股票的最大涨幅达到了 638%。

随着智能手机的逐渐普及，旅游 OTA 的需求也迎来了变化。在PC 时代，人们倾向于提前很久就规划好自己的旅行线路，而伴随着移动互联网的出现，自由行的比例提升，人们几乎到了目的地附近才搜索、预订周边的酒店。公司先是在 2010 年收购了英国的跨国汽车租赁服务公司TravelJigsaw，后者在80 个国家的 4,000 个地点提供汽车租赁服务，在欧洲和亚太地区占有重要地位。在 2010 年至 2012 年间，公司推出了适用于 iPad、Android、iPhone、iPodTouch、Windows 8、和 Kindle Fire 的移动应用程序。以及，公司也加大了Booking品牌在美国的推广。 在 2013 年，公司斥资 21 亿美元收购了 Kayak，Kayak 是一家旅游服务搜索引擎，提供包括航班、酒店、租车和度假套餐等服务。尽管Kayak 在发展初期并未得到Priceline 的 CEO 博伊德的肯定，但是他最终还是推动收购了Kayak。收购后的Priceline 把“OTA”变成了“OTA+搜索”，同时也通过Kayak 获得新的流量。2014 年，Priceline 收购了 OpenTable，代价是 26 亿美元，当时公司业务已扩展到覆盖 80 多个国家的 50,000 多家餐厅。 通过这些整合，Priceline 的业务开始变得更加移动化与本地化。在这一时期，公司收入也超过了 Expedia，成为了全球最大的 OTA 集团。从金融危机的最低点到 2016 年，公司的市值增长超过了20 倍。

与诸多传统科技行业所不同，我们注意到 Booking 的创始人、或者继任的CEO博伊德都不算旅游行业背景出身，甚至博伊德也不是科技出身，而是法务出身，但博伊德依旧把公司治理得很好。究其原因： 1、公司在科网泡沫后瘦身，重新聚焦到旅游行业，这避免了与很多巨头们的竞争；2、公司抓住了快速发展的欧洲市场，并取得了优秀的市场地位，同时享受了欧洲市场的盈利能力； 3、公司的业务处在应用层面，不涉及太多的基础设施挑战；因此，一路走来，Priceline 在所处的市场格局是很好的，能够保持相对长期的格局稳定。这对支撑其优秀的盈利能力有着巨大的帮助，最近20 年公司的ROE中位数高达 33%。 而一旦涉及到基础设施的挑战，就像云计算，连亚马逊一样的巨头都要不停地烧钱投资，做好多年不赚钱的准备；亦或是像智能硬件，多少初创公司的投入最终都倒在了苹果公司超强的设计能力面前。 Booking 在互联网界，属于“用互联网的”而不是“做互联网的”，从这个角度说，观察公司所处市场的发展阶段与竞争格局，可能较判断技术发展更为重要。同时，对管理者的要求也不必要像“做互联网的”企业那么高。