三丽鸥业务布局进展如何？

围绕形象IP布局多元业务板块。

三丽鸥公司成立于1960年，公司以“One World， Connecting Smiles”为愿景，主要从事礼品策划及销售、IP 授权业务、主题公园等 多项业务。与我们熟知的迪士尼等内容 IP 创作者不同，三丽鸥旗下的许多角色都是 形象 IP 出身，以产品销售、产品设计而出名。自成立至今，三丽鸥拥有超过 450 个角色，其中不乏 Hello Kitty、美乐蒂、库洛米、大耳狗等知名 IP 形象。

产品销售为基，IP 授权助力全球变现。1）授权业务营业利润率高达 70%。拆解三丽鸥 2023 财年数据，门店渠道的产 品销售是公司收入大头，FY2023 公司产品销售收入在总收入中占比 60%，其中本土 市场更为倚仗产品销售收入，占比持续稳定在 80%左右。IP 授权这种轻资产模式是 公司在海外扩张的重要方式，2024 财年其在欧洲、拉美等地的收入几乎完全依赖 IP 授权收入，亚洲、欧美等市场也是 80%的收入来源于 IP 授权。拆分利润水平来看， 产品销售业务因为其重资产属性盈利能力较差，营业利润率一般不到 10%，而授权 业务得益于轻资产属性，营业利润率高达 70%。

2）渠道价值不可忽视。遍历三丽鸥长周期成长沿革可知，公司一度大幅转型 IP 授权模式，刻意降低产品销售收入占比，但结果并不如意。从这个结果反推：产品销 售业务及背后的渠道对于 IP 变现或具有明显价值意义。分析底层原因来看，IP 授权 模式资产轻、盈利能力高但业绩可预见性差；产品销售模式虽然资产较重，但是实体 门店是角色链接客户的主要平台，对于公司感知消费温度、培养角色与粉丝有重要意 义，没有产品销售渠道难言持续的授权收入。进一步探讨，IP 授权方与 IP 被授权方， 到底谁是真正的赢家？我们倾向认为是二者是利益共同体，但渠道商比 IP 授权方拥 有更多选择权。

前期依赖单一 IP，业绩、股价波动大。疫情前，三丽鸥每轮股价上行几乎均是 核心形象 Hello Kitty 直接驱动。20 世纪 90 年代末，日本初、高中女生及年轻女白领 掀起 Hello Kitty 热潮，三丽鸥的销售额一度扩大到 1500 亿日元左右，营业利润约 180 亿日元，驱动 1998-2000 年间的股价上涨。但是，单一角色存在周期，销量不 可避免地经历起伏，21 世纪初，Hello Kitty 在日本国内退潮，三丽鸥业绩、股价下 滑。2008 年公司转变海外业务模式，在欧美等地开放以 Hello Kitty 为中心的产品授 权业务，2010 年前后，Hello Kitty 在欧美掀起狂潮，授权商品呈现繁荣，公司收入、 盈利能力大幅增长。然而，后续当迪士尼推出新角色时，三丽鸥难以对抗，沃尔玛等 当地主要零售商的货架很快被新角色占领，三丽鸥经营业绩开始下滑，股价陷入低迷。

V 型复苏，4 年 6 倍股。待 2010 年欧美掀起的 Hello Kitty 热潮结束后，三丽鸥 自 2015 年 3 月起连续 7 年销售额和利润下滑。疫情期间，受新冠影响，该公司被迫 关闭门店和主题公园，FY2020 公司成立 26 年来首次陷入亏损。然而，亏损情况在 紧接着到来的 2021 财年逆转，业绩呈现持续好转态势，FY2023 公司实现有史以来 最高的营业利润。公司业绩的好转离不开疫情的消散，此外，公司自身积极变革预计 也有较大助力。疫情前后，公司制定“巩固基础、扭转局面”的三年期经营计划，并 推动，1）组织文化改革：通过部门重组明确职责，重新审视评价体系，同时对经营 团队进行改革，任命曾在东方绿地和波士顿咨询集团工作过的中冢涉担任常务执行 董事，并将管理层年龄降低 10 岁左右。2）全面导向利润：公司转向以利润为导向 的战略，减少商品数量并关闭不盈利的门店。3）摆脱 Hello Kitty 的单一依赖：IP 创 造方面，从单纯以 Hello Kitty 为主转向多角色战略。从结果看，2024 年三丽鸥人气 角色大选中，玉桂狗位居榜首，其次是帕恰狗、库洛米，Hello Kitty 仅排名第五。从 销售额观察，FY2023 海外销售构成发生显著变化，Hello Kitty 仅占 50%。

拐点时刻，坚定进行海外扩张。早在 20 世纪 80 年代，公司国内业务面临转折 时点，三丽鸥便开始拓展海外业务。从海外拓展思路来看，公司率先布局欧美、中国 香港、新加坡、韩国等消费高地的线下渠道，并在中国、泰国和马来西亚建立工厂， 寻求成本的降低。时至今日，三丽鸥已经成长为全球性企业，其在欧洲、美洲和亚洲 设有约 10 个分支机构，并在 130 个国家和地区开展角色业务。

营销先行，灵活满足本土需求。早期三丽鸥或者说其代表角色 Hello Kitty 在美 国得以声名鹊起的原因可归结于名人代言。20世纪90年代，Hello Kitty 凭借Christina Aguilera、Lisa Loeb、Tyra Banks 和 Mariah Carey 等名人喜爱而取得第一波受众； 2005 年，Hello Kitty 又因 Britney Spears 的宣传而显著提升品牌知名度。营销之上， 本土化的产品也是三丽鸥在海外成功的关键。三丽鸥给予合作伙伴角色设计自由，允 许被授权方灵活创造适合每个国家的设计。

循序渐进，寻求商业模式最优解。海外扩张初期（20 世纪 70 年代-20 世纪 90 年代），三丽鸥在海外复制日本国内的商业模式，如同优衣库一样在纽约、旧金山等 地设立商店。21 世纪开始，公司本土化更进一步，开始建立百货商店或者玩具反斗 城等分销网络，自身更多承担供应商角色，如针对美国市场开发专门产品并为美国的 40 家直营店和 3500 家分销网络供应产品；2008 年及之后，三丽鸥海外市场由产品销售转向授权模式，借助强大的线下零售商力量扩大三丽鸥的声量并获取更高利润 率水平。 海外业务存在脆弱性。海外明星的宣传带动 Hello Kitty 在 2010 年到 2014 年间 的销量增长，三丽鸥于 2014 年实现阶段性利润高点。但此后，受到竞争加剧、Hello Kitty 生命周期、分销渠道倒闭等因素冲击，公司的销售额、利润持续下滑。回溯过 往经验，从不确定的增长到确定性的增长关键点在于多元化的品牌组合。

线下零售店对于美国 IP 销售至关重要。我们参考日本贸易振兴机构调研数据来 讨论美国 IP 零售渠道。美国的 IP 相关零售终端企业主要包括沃尔玛、塔吉特等大型 零售商，以及 Hop Topic、Barnes & Noble 等在内的专卖店。当某个角色具备一定的 知名度时，首先考虑的是与跟粉丝群体动向相吻合的专卖店合作，而后切入沃尔玛等 大型零售商，创造更大的销售额。此外，Sanrio USA 还积极尝试与 Forever 21 的快 闪活动以扩充粉丝群。

美国零售终端的毛利率更高。同样援引日本贸易振兴机构调研数据，日本和美国 IP 销售产业链上成本与利润存在较大差异。在日本，IP 被授权方（制造商）主要负 责与零售商建立关系，终端零售商毛利率在 35%-40%；而在美国，IP 相关产品销售 更依赖零售渠道，终端零售商毛利率可高达 55%-62%。