山西汾酒管理模式、产品矩阵及全国化路径分析

公司管理层优秀，聘用具备丰富一线经验和管理能力的实干派团队，年轻化与专业化 并进，有望引领未来高质发展。

1.践行汾酒复兴纲领，管理现代化升级转型

2022 年袁清茂董事长公布了汾酒复兴总纲领——“123”纲领，即在 2030 年之前，汾酒 复兴可分为两个阶段。第一个阶段，2022 年至 2024 年，是汾酒复兴的发展转型期和管理 升级期。第二个阶段，2025 年至 2030 年，是汾酒复兴的成果巩固期和要素调整期。实现 复兴的三大关键是管理、市场与人才。管理是保障复兴质量与韧性的关键，市场是检验复 兴成功与否的关键，人才既是复兴的引领者、推动者，同时也是受益者。汾酒复兴要以管 理筑牢根基、以市场做大格局，同时也要带好人才队伍。 在汾酒管理现代化基础年，公司开展了多项工作：1）进一步完善了“大监督”体系，不 断筑牢知识产权保护基础， 有效降低了运营风险。2）持续深化全面预算管理，加强监 督、分析、考核、控制，促进资源配置优化，提升了运营效率。3）继续加大人才招聘力 度，坚持“专家掌权”的用人导向，树立“公正立道”的根本原则。营收利润再创新高， 全国化+高端化均实现重要突破，2022 年汾酒整体营收突破 200 亿，青花系列收入破百亿 （同比增长 60%），在清香白酒市场的份额提升至 34%以上。 公司管理团队能力优秀，新老团队接班，组织架构朝年轻化和专业化发展。2023 年， 在汾酒拥有 30 年工作经验的张永踊接任公司销售总，1993 年参加工作的他曾任汾酒销售 公司广州营销处副经理、山西区经理、山西大区经理，汾酒销售公司党委委员、副总经 理、山西事业部总经理。从履历来看，张永踊总一线市场经验丰富，熟悉汾酒销售体系、 经销商体系以及市场打法，深度参与了汾酒的改革和全国化进程推进，未来有望继续带领 公司实现复兴发展。

2.核心单品跨越多价格带，丰富的产品矩阵应对不同市场环境

公司产品线自上而下横跨多价格带，在不同层级布局强势大单品，分别在高端/次高端/ 中端/大众端价位带打造青花 30/青花 20/巴拿马老白汾/玻汾等大单品。具体而言： 1）低端价格带：光瓶酒玻汾供不应求。2018 年玻汾开始全国化布局，为迎合白酒消 费升级的长期趋势，2022 年 8 月公司推出“献礼版玻汾”，市场售价定为 109 元/瓶，与原版 玻汾相比，不仅在酒质上有较大提升，在市场流通中也更显稀缺（采用定量投放的方式， 每年固定投放普通玻汾总量的 5%）。 2）中低端价格带：老白汾和巴拿马切入大众宴席和日常送礼等场景。1915 年老白汾 系列在省内认可度较高，主要用于婚庆宴席场景，2017 年为承接老白汾消费升级需求，公 司推出巴拿马系列，承接大众宴席及送礼场景。

3）次高端价格带：青花 25 省内势能向上/青花 20 已形成全国化势能。2021 年“抓青 花、强腰部、稳玻汾”的产品策略出台之后，青花 20 被定位为主力放量产品，青花系列营 收超 60 亿元；2022 年青花 20 快速放量支撑青花系列高速增长（系列销售额突破百亿，同 比增长 60%）；2023 年青花 20 为主力放量产品，强动销高周转实现高速发展。青花 20 持 续拓展省外市场的同时，青花 25 深耕省内市场，二者实现区域差异定位，从而防止窜货， 保证渠道良性运作。 4）高端价格带：青花 30 复兴版/青花 40 引领品牌力。2020 年 9 月公司推出青花 30·复 兴版（定价 1099 元），基于青花 30 在酒体品质、外观研制、防伪溯源和销售模式等方面进 行全方位升级，拔高青花系列稀缺性价值，巩固高端站位。在价格策略上，在复兴版推出 之前，青花 30 成交价已上行至 750-850 元，青花 30·复兴版的推出一方面促使其快速跳出 600-800 这一容量较小的价格带，实现定位突围，另一方面凸显了青花 20 性价比，助推其 全国性放量，牢守基准线。

从产品生命周期来看，玻汾和青花 20 仍处于高速增长期。2023 年，在宴席市场恢复+ 山西煤炭经济的支撑下，山西省内白酒市场销售表现优异，青花 25 承接巴拿马 20 消费升 级。2024 年，在消费力较差下商务恢复斜率较低+宴席高基数增量有限的环境下，公司发 力腰部产品，于 6 月份推出老白汾新品，并对老白汾和巴拿马系列提价，终端推广宴席市 场，有效接力青花系列增长，预计全年来看腰部产品增速将快于其余系列。

3.汾酒的全国化路径：产品，市场、营销的综合实力

汾酒根据自身品牌特点，全国化路径清晰： 1）产品战略不断升级改进，打造各价格带的完整产品矩阵。同时汾酒作为清香型白酒 中的典型代表，通过品牌沉淀和工艺品质，不断继续引领清香型白酒的发展。 2）营销模式通过国改充分激发内外部团队积极性，营销方式不断补强，保证市场健康 发展。 3）市场选择方面。大本营山西省内市场稳固，从环山西市场逐步拓展到华中、华东、 华南市场，全国化稳步推行。 4）营销模式：逐步加强经销商和终端门店管理，不断推行精细化经营。

3.1 产品战略不断升级改进，产品矩阵布局完善

汾酒集团不断改进产品战略，统筹产品布局，优化产品结构。汾酒的产品战略从“抓两 头，带中间”的转变为到“抓青花、强腰部、稳玻汾”，提升高价位段占位能力。 2018 年，公司提出“抓两头、带中间”的产品策略，加快四大战略产品的市场推广： 1）青花汾酒系列坚持“高举高打”的运营理念，深度开展核心终端掌控建设；2）巴拿马 汾酒系列要加快市场基础建设，大力推进区域范围内的招商布局、渠道拓展和产品推广； 3）老白汾酒系列要继续完善产品运作思路；4）玻汾系列要谋划全国化市场的快速布局， 加快扩张终端数量，努力提升产品的市场占有率。 2019 年，公司提出“一控三提”方针（及控量、提质、提价、提效），优化产品结构， 聚焦资源，持续坚持青花突破、玻汾稳中有升格局，带动巴拿马系列、老白汾系列产品的 市场布局和推广。

2020 年，公司继续坚持“抓两头、带中间”产品策略：1）青花系列，对青花 20、青花 30 两款主销产品分离运作，打造出高端化产品的全新运作模式；2）巴拿马汾酒系列，全 力推进巴拿马星火计划，梳理控价模式，筛选出核心市场整合发力，强化腰部产品发展； 3）普通汾酒系列，坚持以终端突破、招商育商与推广标准动作的核心原则，山西市场强化 渠道共建工程，省外市场聚焦打造新的重点市场，支持增量；4）配制酒系列，上市全新一 代青享版和荣耀版竹叶青酒，完成了产品价格带全覆盖，进一步优化了竹叶青产品结构。 2021 年，公司进一步推进汾酒青花系列大单品战略，持续释放青花汾酒的头部效应， 强化塑造腰部产品，推动青花系列等中高端产品稳步增长。 2022 年，公司坚持“固根本、稳预期、利长远”的理念，明确两条产品基准线。1）以 青花 20 汾酒为发展基准线，向上提升青花 30、青花 40 产品的档次和规模，推动青花汾酒 全系列产品市场占有率的重大突破；2）以玻汾为发展基准线，扩大清香消费群体，拉动老 白汾等腰部产品的全面发展。 2023 年，公司继续全面优化产品矩阵。1）增加玻汾投放，持续营造清香白酒消费氛 围，清香酒成熟市场玻汾以稳量为主，持续向上提升产品结构；2）青花 20 必须“又快又 好”进行更大突破；3）青花 30 及以上产品要形成“人力资源、物质资源、精神文化”三位 一体模式，探索打造符合高品质生活场景文化、消费文化的成功发展模式。

公司在不同层级布局强势大单品，分别在高端/次高端/中端/大众端价位带打造青花 30/ 青花 20/巴拿马老白汾/玻汾等大单品，在经济增速放缓阶段推动老白汾巴拿马（基地市场 夯实）&玻汾（光瓶酒明星单品）放量，从而保证业绩增速；在经济上行阶段利用渠道优 势发力青花系列（青花 20 当前放量&青花 30 后续接力），进一步推高自身的价值定位。

3.2 省内省外市场增长空间强劲

山西省内次高端和中端市场汾酒占据主导地位，汾酒覆盖高、中、低价位全系列产 品，并在各个价格区间表现突出。高端市场主要以茅台、普五和国窖 1573 为主，大众酒市 场则出现了众多本地区域性品牌，如梨花春、潞酒、晋泉等。

山西白酒市场龙头地位稳固，呈现“一超多强”的竞争格局。目前，在山西百亿市场份 额中，本地白酒品牌共占 70%市场份额，外省品牌（主要包括茅台、五粮液、泸州老窖、 水井坊、牛栏山等）占 30%市场份额。根据酒业家报道，山西县级市场的宴席主流消费价 格在 100-200 元左右，地级市主要在 200-300 元之间，省会太原的宴席档次最高，基本保持 在 300 元左右，一般是巴拿马 20 起步，以青花 20、青花 25 为主。

在省内市场，今年大众宴席从中低端盒装酒往老白汾酒升级，中高端宴席和商务市场 从巴拿马升级到青花 25 的现象都很明显，渠道利润会更丰厚，商家的积极性也更强。浓香 在山西的市场份额主要集中在 700+价位的高端市场，以五粮液和国窖 1573 为代表。山西 市场清香品类市占率超过 70%。 公司在 19 年也通过吸并集团资产，有效的减少了省内的贴牌产品，提升了汾酒品牌的 质量，进一步加强了省内的市场份额。 汾酒作为曾经的“汾老大”，其品牌宣传力和消费者心智相对领先，目前在环山西市 场、华东、华南、河南、山东等区域均占据了一定的市场份额。根据年报显示，公司十亿 级市场持续增加，长江以南市场连续多年增长超 30%。公司省外核心省份包括河南、山 东、长三角、京津冀、珠三角市场为主。 从收入方面来看，2023 年省外/省内市场分别实现营收 196.59/120.84 亿元，较 2017 年 CAGR 分别为 41.41%/21.02%，期间省外复合增速几乎为省内 2 倍，省外营收占比从 39.0% 提升 22.9pcts 至 61.9%。 从渠道方面来看，2017-2023 年期间省外/省内经销商数量分别从 248/1020 家增加 572/2100 家至 820/3120 家，同时全国终端数量实现快速增长，2019-2023H1 期间从 70 万家 增长至 120 万家，为玻汾和青花全国化打下良好的渠道基础。

3.3 国企改革激发内部组织活力，上市公司管理和治理水平大幅提升

2017 年汾酒董事长与山西国资委签署经营“军令状”，同时国资委下放经营权，2018 年 汾酒引入华润战投、落地股权激励，公司经营活力进一步释放。 17 年改革后，公司人事权的任命更加市场化，充分激发了一线营销人员以及公司生 产、供应链等后台部门的积极性和协调性，自此公司开启从组织架构到产品渠道的全方位 深度改革，为汾酒“三分天下有其一”的复兴之路奠定坚实的基础。 汾酒 17-19 年国改大事件：1）汾酒作为山西国改的第一家试点企业，标杆意义重大，成为国改的的排头兵 2）17 年签订国改责任书，董事长带头签订“军令状” 3）国资委下发经营方针、投资计划、财务预算、人事权、投资计划、薪酬改革等实权 4）19 年公司完成了员工股权激励 5）19 年推动完成了集团整体上市的改革，在解决关联交易、提升管理效率方面提升 了公司的治理结构，也在集团的产能协调、竹叶青等品牌注入方面，为公司的长期发展解 决瓶颈。

同时山西汾酒上市公司，公司在 18 年完成了对集团资产的整体上市，与控股股东汾酒 集团的关联交易金额大幅下降，为提升上市公司经营质量和治理结构实现了重要的一步。

3.4 不断升级营销能力，迎接进入新的高质量发展阶段

汾酒从 17 年国改开始释放活力，营收从在 2019 年跨越百亿营收规模，23 年超过 300 亿营收规模，归母利润方面也从 17 年 9.4 亿的不到十亿规模，增长到 23 年的 104 亿的超过 百亿规模，17-23 年营收和归母利润增长的 CAGR 分别达到 32%和 49%，七年时间营收增 长超过四倍、归母利润增长超过十倍。

随着公司的营收体量规模超过 300 亿，也基本完成了初步的全国化阶段，公司的增长 和发展从高速增长逐渐进入高质量增长的阶段。同时对于公司在组织构架、管理能力、营 销系统，包括产能规划等方面都需要更加系统的能力建设。 从营销模式方面，青花品牌在省外增长的过程，最初是发展团购渠道，达到一定的市 场氛围和销售体量后，再到流通市场的拓展。这也是白酒品牌和产品从初始培育、放量到 成为流通大单品的过程。 在这个过程中，随着客户结构和消费群体的变化和扩大，对市场渠道的管理要求在发 生变化。团购销售的渠道管理重点，看重于对团购客户的开发、经销商任务目标完成、渠 道库存的管理以及市场费用的投入。 而转到大流通渠道后，市场客户更加细分和多样，对于市场价格的管控、费用的投入 和终端零售门店的进销存、价格和费用使用的管理都提出了更高的精细化要求。 从销售人员团队来看，团购渠道的重点更多是打造精英销售团队，销售队伍人员相对 精干。而转向流通渠道后，面对细分市场、扁平化的经销商、终端门店和管理任务都是几 何级数的增长。传统依靠人力进行管理的难度大大增加，更加需要系统化、数字化的管理 方式来进行协助管理。

张永踊总上任后，继续践行汾酒复兴纲领、实现管理现代化，并提出了 2025 年实现 500 亿的营收目标。管理方面，汾酒持续开展提质增效专项行动，从发展思路、经营指 标、改革举措、运营机制、制度建设等多方面持续对标找差，进一步激发企业活力。2024 年是复兴纲领第一阶段的收官之年、管理现代化的突破之年，也是向汾酒复兴第二阶段跨 越的转折之年。我们认为，在经验丰富的实干派管理层的带动下，汾酒有望迎来持续高速 高质量发展，进一步提升其在清香白酒中的市场竞争力。 公司自去年 10 月起，全面推进“汾享礼遇”模式，即新的渠道模式和控盘分利模式，以 服务终端、提升终端盈利能力为宗旨，以构建秩序良好、运营有序、利润可持续的汾酒健 康生态为目标。其实汾酒早在 2020 年就全面推进了“五码合一”信息系统，五码指的是托盘 码（即垛码）、箱码、盒码、瓶码和盖内码，分别对应不同环节（供应端/生产端/物流端/市 场端），由工作人员/操作人员/经销商/终端/消费者分别扫码不同的二维码，从而记录不同 时间段的不同数据情况，帮助品牌商实时监控扫码数据反推渠道情况。

在五码合一的基础上，“汾享礼遇”的模式还有利于维护更加健康的价格体系和营销费 用落地，为渠道注入强大动力。具体来看，其作用包括： 1）价格管控保证价盘稳中有升：“汾享礼遇”新模式的关键在价格的执行，对于低价销 售和区域窜货的，将根据发现次数降低费用投入、减少市场配额，全年发现 4 次以上将停 止商业合作。根据 Wind 数据，青花 20 批价自 2024 年 1 月 31 起稳定在了 375 元，相比 23 年 9 月 345 元的低点提升幅度高达 30 元，青花 30 批价也从 23 年 9 月的 780 元提升 80 元 至目前 860 元，部分得益于 23 年 6 月的提价举措。 2）加强过程考核提升费效比：开启市场费用分级精准式执行，考核从“销量为主”向 “过程、秩序、结果、管理”并重转变，推出“礼遇值”等奖励形式，对经销商进行分级分 类，让守秩序、重信用、推广好的终端利益最大化。我们认为，在行业竞争加剧的背景 下，公司并没有选择高举高打的费用投放，而是重塑品牌费用分配主导权，推动费效比实 现最大化，从而提升整体利润率水平。 3）精准物流管控加强终端控制：自 2024 年 4 月 1 日起，所有出库高低度青花 20 产品 必须开箱、贴标出库，通过二次标记、封箱，使物流管控更精准、溯源追踪更清晰、回收 包装物兑奖更方便，同时确保流通渠道联盟商的应得利益。 短期来看，汾享礼遇模式重塑经销商利润体系，引起短期阵痛是必然结果，类比老窖 23 年推出五码合一后短期也对经销商情绪造成影响，渠道接受需要时间。但中长期来看， 数字化改革是白酒行业的一致方向，包括老窖、郎酒、酒鬼酒、舍得在内的各家名酒企目 前都已经实施五码合一，对产品进行溯源跟踪，从而促进门店动销。汾享礼遇作为五码合 一模式的升级版，将助力厂-商-终端供需一体化，通过数字化创新重塑业务体系和渠道激 励，利用过程考核增强渠道信任，保证终端盈利和价格管理，建立长期竞争力，共同推动 24 年收入业绩超预期。