卫龙美味核心竞争力及经营策略是什么？

产品实力突出，升级迭代成功。

1.辣条行业先行者，产品实力突出

公司作为辣条行业先行者，在辣味食品领域的产品布局较为完备。传统主业调味面 制品包括大小面筋、亲嘴烧、麻辣棒、小辣棒等，2023 年收入规模达 25.49 亿元， 收入占比为 52%；公司把握健康消费的风口，采用优质且健康的原料，2014、2019 年 先后上市蔬菜制品魔芋爽、风吃海带，魔芋爽凭借香辣爽口的风味以及健康低脂的属 性实现快速放量，成长为公司第二个年销售额突破 10 亿元的大单品，带动蔬菜制品 2018-2023 年收入 CAGR 高达 48.05%，截至 2024H1，蔬菜制品收入占比超越传统调味 面制品，达 49.7%。

公司的产品多属香辣口味，富有嚼劲，受众广、具备较强成瘾性。辣椒中的辣椒素会 刺激口腔和咽喉部位的痛觉受体，导致心跳加速、唾液和汗液分泌增加，同时大脑释 放内啡肽，产生较强的愉悦感及成瘾性。据艾媒咨询数据，细分来看，2023 年中国 超半成的消费者更偏爱香辣风味，且过半成的消费者更偏好富有嚼劲的辣条产品。卫 龙的产品以传统香辣口味为主，大小面筋富有嚼劲，具备较强的成瘾性。

包装规格调整灵活，散装便于流通，小包装化成功实现产品的高频消费。公司产品规格齐全，兼具大小包装等规格，适用的消费场景多元：大包装适配电商渠道消费者的 需求，小包装便携、易储存，迎合传统 KA、BC 超、便利店以及零食量贩渠道的销售 模式，刺激购买冲动、实现高频消费。

产品迭代成功，擅长爆款打造

公司坚持“多品类、大单品”策略，品类延展、品牌推新、产品升级：（1）品类延展： 公司精准把握休闲零食健康化的浪潮，以及魔芋产品的风口，由初代大单品面筋，逐 步切换到二代单品魔芋爽，蔬菜制品收入占比由 2018 年的 10.8%提升至 2024H1 的 49.7%，超越传统调味面制品成为公司的主营业务。以 2023 年为例，调味面制品、蔬 菜制品毛利率分别为 45.89%、51.26%，高毛利的蔬菜制品占比提升带动公司整体盈 利中枢上移。

（2）品牌推新：2006-2010 年间卫龙的经典王牌产品大小面筋相继问世，2010-2015 年亲嘴烧、魔芋爽上市，2019 年风吃海带、2020 年 78°卤蛋、2023 年霸道熊猫、小 魔女以及脆火火成功面市，公司坚持推新，完善产品矩阵、迎合多元的消费场景以及 多样的终端需求。

（3）产品升级及提价：2015 年起卫龙的辣条分为透明的经典包装款和精装款两种规 格销售，经典包装款主要定位小型杂货店、非连锁便利店、批发市场等传统渠道，精 装款则以更高端的形象定位进入流通市场。此外，公司于 2022 年 4-5 月两次提价， 分别针对定量装提价 20%以上、散装提价 30%。由于产品升级及提价措施，公司调味 面制品单价由 2019 年的 14.3 元/千克提升至 2023 年的 20.5 元/千克，蔬菜制品的 单价由 2019 年的 27.6 元/千克提升至 2023 年的 29.6 元/千克，CAGR 分别为 9.42%/1.76%。

2.拥抱行业变化，渠道精细管理

拥抱行业变化，深挖渠道增量

卫龙的渠道策略灵活，踩准每一轮变革时点，深挖渠道增量、享受增长红利。卫龙的 渠道变化实则是中国休闲零食行业发展的缩影，随着零食行业由地摊集市等传统渠 道向商超及专营店切换，2010 年后向电商渠道过渡、再到零食量贩兴起，卫龙“随 行就市”把握每一轮变革时机，灵活调整渠道策略：

（1）创始初期（1999 年-2000 年代初）：卫龙食品成立之初，主要通过小型杂货店和 零售小店等传统渠道销售产品，覆盖范围相对有限。（2）区域扩张阶段（2000 年代 初-2000 年代中期）：卫龙开始向非连锁便利店和地区性商超扩展，逐步建立起较为 广泛的区域销售网络。（3）全国布局阶段（2000 年代中期-2010 年代初）：卫龙通过 与大型连锁便利店和商超合作，实现产品在全国范围的覆盖，这一阶段标志着卫龙由 地方品牌向全国性品牌的转变。（4）电商平台兴起阶段（2010 年代初-2010 年代中 期）：随着互联网的普及和电商平台的兴起，卫龙开始布局线上渠道，通过电商平台 如天猫、京东等直接面向消费者销售，拓宽了销售渠道并提高了品牌知名度。（5）全 渠道战略，拥抱新兴业态（2010 年代中期-至今）：卫龙明确提出“多品类大单品+全 渠道”战略，加强线上线下渠道的融合：①新兴渠道：积极布局零食量贩店、O2O、 社区团购等新兴渠道，目前已与主要零食量贩系统建立了紧密的合作关系，同时持续 布局会员仓储店及其他特通渠道；②传统渠道：实施“助销+辅销”机制，2019 年开 始主动进行经销商优化，重视评估及淘汰，2020-2023 年线下经销商虽数量下滑，但 人均创收持续提升。同时，公司的渠道加密工作稳步推进中，终端网点数量由 2021 年的 69 万增至 2022 年的 73.5 万家。

③线上渠道：公司积极拥抱新兴的电商渠道，如内容电商、直播带货等，有效提升了 线上销售比例，开展创新营销活动，如社交媒体推广、KOL 合作等，增强品牌的市场 影响力。

（6）海外市场拓展阶段：随着品牌国际化战略的推进，卫龙开始拓展海外市场，2023 年成立海外事业发展中心，通过跨境电商平台、海外华人超市等渠道，将产品销售到 海外市场，海外收入由 2021 年的 0.20 亿增至 2023 年的 0.98 亿，CAGR 达 122%。

“助销+辅销”结合，渠道精细化管理

特点一：一级经销模式，架构精简、扁平管理。在各地理区域，公司选择一定数量的 关键一级经销商，通过划定地理区域+建立追溯系统防止内部窜货，提升运营效率。 特点二：战略性地引入个人经销商以开拓新市场、特别是提升县级市场的覆盖效率。 低线城市占辣味休闲食品的市场份额最高，2021 年比重高达 63.6%，2016-2021 年低 线城市辣味休闲市场 CAGR 达 9.6%，预计 2021-2026 年 CAGR 将达 11%，增速领先于 一二线城市，下沉市场潜力较大。公司流通渠道起家，赋能下沉市场开拓。

由于个人经销商在下沉市场的本地资源储备丰富，公司战略性的引入个人经销商有效地加速了渠道下沉、以及产品的终端触达：（1）个人经销商：每人覆盖 300-850 个 零售终端，拥有 3-7 辆车，3-9 名员工；（2）企业经销商：覆盖 200-1000 个零售终 端，拥有 2-8 辆车，3-12 名员工。个人经销商收入由 2019 年的 15.07 亿元提升至 2021 年的 16.39 亿元，CAGR 为 4.07%。

特点三：搭建内部销售团队配合渠道管理，2022 年进一步明确助销+辅销结合的策略。 助销+辅销结合，敦促经销商能够更好的服务零售终端，提升单点卖力。

3.情怀营销，提升形象

唤醒味觉记忆，夯实情感基础

卫龙产品香辣劲道、口感独特，唤醒消费者青少年时期的味觉记忆，具备天然的情感 禀赋。2015 年起，公司的调味面制品更进一步分为经典和精装，经典包装主打情怀 营销，与 Z 世代的“童年”记忆形成强绑定，进一步放大品牌声量。 做年轻人喜欢的广告，做年轻人喜欢的品牌。F&S 数据显示，Z 世代以及千禧一代消 费者是中国休闲食品的主力消费族群，38%的人口占比贡献了 68.8%的休闲食品消费。 据统计，卫龙 55%的消费者年龄正是在 25 岁以下，复盘公司近二十年的历史，无论 是产品推新还是渠道变革，卫龙始终坚持与年轻消费群体“站在一起”，与优质消费 客群的强绑定成为公司长远发展的稳定内核。公司不断尝试大胆、创新的营销方法， 实现频繁“破圈”：2016 年 9 月在 iPhone7 发布会当天，卫龙发布了“Hotstrip7.0”， 模仿苹果的文案和设计风格，让卫龙辣条的品牌形象瞬间提升，赢得了极大的流量和 关注度；2023 年 9 月卫龙发布了一款名为“显眼包”的周边产品，通过模仿 3C 产品 发布会的形式进行营销，成功吸引了年轻消费者的注意，产品上线后迅速售罄；2024 年 7 月官宣发售魔芋爽“人类猫条”限定包装+周边组合，该产品组合不仅涵盖了三 种口味的“人类猫条”魔芋爽，还特别搭配卫龙魔芋爽猫窝、小鱼造型猫薄荷玩具等 萌宠周边，进一步拉近了品牌与年轻消费者之间的距离。

把握宣传窗口，树立安全形象

辣条行业历经几轮整顿，卫龙抓住机遇，成功树立安全、高质量的形象。辣条行业发 展初期鱼龙混杂、负面舆情频繁：2005 年的“霉克星”事件、2015-2018 年 131 家辣 条生产商、195 批次辣条陆续登上食药监局黑名单、2019 年 3·15 晚会曝光的多地辣 条生产环境恶劣等情况。频发的负面事件催生了多轮整顿潮，行业朝着规范化、健康 化的方向发展。卫龙精准把握了每一轮行业低谷期，引进海外生产线、上线全自动机 器，同时主动曝光生产线照片、直播辣条生产全过程，有效回应了公众对食品安全的 疑虑，树立品牌高质量、安全专业的形象。