丰田出海成功要素在哪？

瞄准时机，精准把握海外市场痛点。

1.市场选择：多管旗下，兼顾成熟市场与新兴国家

从丰田重点投放资源的出口市场来看，主要分为两类：1）汽车容量庞大的发达国家，如美 国。1960-1990 年间，美国汽车产量占全球份额基本保持在 30%以上，是全球最大的汽车 消费市场。对丰田而言，美国是实现全球领先厂商这一目标的必争之地，同时在公司全球 化需要大量外汇，以及美国小型车市场起步等因素的催化下，丰田在出海之初就选择将皇 冠销往美国，再逐步导入更适销的产品。2）消费潜力巨大且本土厂商式微的新兴国家。丰 田在 1960 年代进入泰国等东南亚国家，除了生产成本的考量因素外，更大程度在于当地经 济增长加速，对汽车需求也随之增加。同样地，丰田在 1970 年代与中国车企开启交流，1990 年代进入中国建立合资公司，也正是见证了中国改革开放后的经济腾飞，形成对中国汽车 市场存在巨大潜力的判断。

2.产品战略：瞄准时机，精准把握海外市场痛点

初探经验：皇冠入美失败，系准备不足难以匹配本土道路条件

1957 年，美国市场消费倾向开始向小车转变，大众甲壳虫车型取得热销，当年销量达 6 万 辆，小型车市场不断扩容。丰田决定趁此机会成立美国丰田汽车销售公司，正式进军北美 市场，着眼于“皇冠”系列汽车的推广。但在进入美国伊始，丰田市场了解不充分，准备不足 的问题便暴露出来：在美国，前照灯亮度根据密封光束灯设置的，但皇冠没有配备密封光 束灯，并不符合灯光标准；此外丰田皇冠在日本本土更注重于车辆崎岖路面行驶的稳定性 而忽略高速行驶的需求，存在高速行驶时输出不足、稳定性较弱、异常振动以及因变形而 导致零件断裂等问题，产品竞争力上与同时期美国本土竞品，包括纳什（后与哈德逊合并 为 AMC）Rambler，福特 Falcon 等车型存在一定差距。丰田吸取本次入美失败的经验，在 后续车型推出上，就当地市场需求作出了充分调整。

属地化：精准选址，利用产业集群最大化效益

丰田全球化进程成功的核心原因之一在于其属地化生产的顺利开展，而公司在北美、中国 以及东南亚等地的工厂选址也在其中扮演了重要角色，地理位置、政府支持、产业集群建 设都是丰田考量的要素。 以公司在北美工厂选址为例，丰田将首个自主工厂落址于肯塔基州，综合考虑：1）地理位 置：肯塔基州地处中心位置，距离底特律附近的日本零部件厂商聚集地较近，区位优势强， 利于构建集群效应；2）劳动力成本：肯塔基州平均薪资较临近州更低，且工会介入力量小； 3）政府激励措施：肯塔基州产业结构以农业为主，州政府转型意愿强烈，为此向丰田入驻 提供了 1.47 亿美元激励政策扶持。 丰田在法国瓦朗谢讷市的选址，同样考虑了这几点要素，地理位置上处于西欧的中心地带， 既可以通过英法海底隧道与丰田在英国的工厂相联系，又和丰田在比利时设立的统一领导 全欧事务的欧洲经营技术公司总部形成联系；劳动力方面，法国劳动力成本较低，平均工 资低于欧洲平均工资 5%，瓦朗谢讷市北奥南区更是低于法国全国平均工资，是大部分制造 工人的集聚地，劳动力资源丰富；产业集群的角度，瓦朗谢讷市汇集各地大型汽车制造商， 包括雷诺、丰田、标志、雪铁龙、菲亚特，零部件工厂众多。

后续丰田在东南亚、中国等地也遵循了同样的选址原则，选择位于中心地区，多面临海港 口资源充足、外商引资政策有力的泰国作为东南亚生产基地；而在华切入天津腹地后，又 在地处南方沿海、政府提供配套设施建设、且已建立日系零部件配套的广州南沙建立了第 二个合资项目。

3.生产模式：提质增效，平移“丰田生产方式”

移植本土供应商实现“JIT”，架构体系全面参考日本工厂

丰田生产方式（TPS），指企业以杜绝浪费，提高生产效率为目的，在最短的时间内有效地 制造客户订购的汽车，一直被视作丰田成功的第一要义。其核心理念在于“自动化”（Visual Control）、“准时化”（Just In Time/ JIT）、“团队作业”、“标准化”，以及“持续改进”。在丰田出 海的进程中，为保障高质量交付以及盈利性，向海外工厂引入 TPS 成为了重中之重。 以丰田在美工厂为例，“JIT”要求在需要的时间、按需要的数量制造（运输）所需的东西，时 间、地点、数量这三者都恰到好处，以降低库存资金挤压风险。这对于配套供应链体系的灵 活性、可靠性有着较高要求，丰田需要与供应商之间共同开发新产品，缩短更新和引入设备 的时间，而供应商需要具备充足的生产效率与质量保障，满足丰田按需保量、减少不必要 浪费的生产要求。 但大多美国本土供应商对 JIT 模式的交付质量要求缺乏认知，且不愿意改变生产模式，配合 丰田降低初始缺陷率，而仅仅更换缺陷件。因此，丰田引导大量日本本土配套零部件厂商 进入北美，并集中“移植”在工厂附近“2 小时驾驶圈”（对应约 100 英里），从而实现“JIT” 下的精准调度与质量保障。与此同时，丰田美国的合资、自建工厂的团队工作模式、“建言 ——迭代”机制、员工培训体系、质控体系都极大参考了丰田日本工厂的经验。

TPS 下效率、质量全面超越美系，成功经验应用至全球投资

精益生产模式下，丰田为代表的日系车获得了高效率的生产和高质量的产品，成为日系车 开拓美国市场的利器。我们对比 1980 年的日系车和美系车的员工生产销量和汽车质量，在 美生产的日系车生产时间低于美系车，而日本生产的日系车更低，同时在美生产的日系车 质量缺陷明显低于美系车，与日本国内生产日系车接近。

丰田将北美本地经验应用于全球投资。丰田向东南亚与西亚、中国内地、欧洲、拉美中东 等地先后投资开设工厂并延续在北美建厂经验，推广丰田生产模式的本地化，并与当地零 部件厂商开展深入合作，实现丰田集团与当地经济协同发展。2005 年丰田推广了“CCC21 计划”(面向 21 世纪的成本竞争力构筑计划)，利用自身完善的 TPS 管理方法调整生产计划， 降低成本提高企业竞争优势， 2006-2009 年“CCC21 计划”将整体海外生产成本削减 30% 左右。

4.领导者：思变求进，主导丰田汽车全球战略

丰田成为全球汽车领导者之一的成果，离不开其灵魂人物，第八任社长奥田硕。奥田硕在 1982 年丰田汽车与丰田销售公司合并后，升任为丰田的董事会成员，期间不断积累国际化 动力，先后担任海外运营部、海外计划部总经理，决策全球运营。丰田需要在北美独立建 造生产基地（肯塔基工厂）的建议最早就由他提出。此后他在 1995 年升任为丰田汽车社长， 1999-2006 年担任丰田会长，并在辞去会长职务后，担任丰田高级顾问，主导了丰田的全 球化飞跃之路。

坚定树立战略目标，重铸经营架构

奥田硕在成为副社长后就坚定地设立下“成为全球领先汽车制造商”的战略目标，而此时的丰 田随着规模持续扩大，官僚主义正在冒头，在泡沫经济中的坚挺表现也使得公司员工缺乏 足够的危机感与动力。为了给丰田全球第一的目标筑牢基础，在升任社长后，奥田硕大行 改革之道，经营方针由保守转向进攻，管理上主张薪水与业绩挂钩，并将经理层更新换代， 提拔新人，让丰田回归其人力资源体系的基础要素——为重要岗位选择合适的人。

挖掘市场需求变化，推动产品、营销变革

70 年代起，丰田的产品销售策略基础是轿车的迭代升级循环，让消费者初次选购入门级卡 罗拉，逐步升级到 Cressida 豪华车，并最终购买旗舰车皇冠。但泡沫经济来临后，这一消 费升级的循环已被打破，丰田产品线的优势变为劣势。奥田继任社长后，就判断当下的经 济型消费趋势会导致 SUV 需求扩张，要求研发部门扩大 SUV 车型规模。1997 年奥田要求 团队开始研究年轻一代消费倾向，找到适合 21 世纪的新产品和品牌形象，先后在日本本土 推出合作车型 WiLL，在美国市场为 Y 世代打造子系列 Scion，在加州上市半年即斩获 10 万销量。在其带领下，丰田还为不同国家设计出价格更低廉、更方便当地用户的独家汽车， 包括印尼的“吉祥”、泰国“索露娜”、欧洲“科罗拉”等。奥田对消费趋势转变的敏锐把控，对 产品、营销的积极求变，同样是丰田成长为全球领头羊的核心要素之一。