理想汽车如何铸就核心竞争力？

产品战略+组织架构铸就核心竞争力。

1. 产品战略：定位中高端家庭用户，紧抓用户需求

1.1. 定位 20 万+SUV/MPV，细分市场具备较大发展空间

居民收入水平提升，助推中高端汽车消费需求增长。据国家统计局数据，2023 年城镇居民人均可支配收入达 5.2 万元，同比增长 5.1%，2013-2023 年 CAGR 为 6.9%。据胡润百富数据，中国拥有 600 万以上资产的“富裕家庭”数量从 2019 年初的 494 万户增长至 2023 年初的 514 万户，年复合增长率 CAGR 为 1.0%， 2023 年“富裕家庭”数量略降主要系 2022 年受疫情冲击和国际地缘政治格局演 变影响，全球主要国家的私人财富受到了冲击。我们认为，居民收入水平的提高 将带动消费结构的升级，进而带来中高端汽车消费需求增长的机遇。

2023 年中国 MPV 市场回暖，MPV 均价逐步提升。据乘联会数据，2023 年 中国 MPV 零售销量为 109.3 万辆，同比增长 15.9%，市场出现恢复迹象。2018 年 1 月-2024 年 5 月，MPV 市场均价由 15.7 万提升至 27.2 万元，整体呈上升趋 势。我们认为，MPV 均价的上升反映了市场对中高端 MPV 车型的需求逐渐增加， 产品结构向中高端化转型，叠加电动化与智能化的普及，理想 MPV 车型销量具备 一定增长潜力。

1.2. 紧抓家庭用户需求，将乘新家庭车市“东风”

中国新家庭车市：用户结构“两导两化”，产品特征高端化、多元化。2014 年 -2023 年，中国家庭车市用户结构由青年、工薪、男性、低学历为主导逐渐向中 年和高学历主导、女性化与中产化显著的结构转变，“两导两化”的用户结构助推 产品特征的高端化、多元化。据易车研究院推测，未来 5-10 年，“新家庭车市” 产品特征将由主流品质型、大气高端型、流线运动型和越野硬朗型主导，前两大 类型满足家庭用户的消费升级需求，其中主流品质偏青年家庭，大气高端偏中年 家庭，后两者满足家庭用户的多元化需求，其中越野硬朗偏男性个性化，流线运 动偏女性个性化。

家庭用车除驾驶体验外，同样注重乘客体验和其他用车场景等需求。油车时 代更关注驾驶员的驾驶体验，驾驶员及驾驶相关配置（发动机、底盘等）是影响 购车决策的核心，而电车时代不再局限于交通出行，驾驶之外的智能化、生活使 用场景的多样化、家庭其他成员用车体验（智能、舒适性等）逐步影响汽车购买 决策。

解决家庭用户需求痛点，细节化场景定义，实现用户场景广泛覆盖。公司凭 借对用户的深刻理解和对场景的创设性定义，构建了针对家庭用户的核心产品竞 争力。针对家庭出行的场景需求，公司在智能驾驶、智能空间、高效续航、车身 安全等方面做了痛点解决方案，没有盲目追求百公里加速等针对家庭用户来说非 必要的参数堆叠，对老人和儿童乘坐、行车和旅行等提供更人性化的设计，场景 定义优质而丰富。

理想汽车位居 2023 年中国车市主流品牌家庭购车用户渗透率榜首。公司跻 身 2023 年中国市场家庭车市主流品牌市占率 TOP20 榜单，同时凭借在家庭用户 需求端的针对性设计，2023 年公司家庭用户占比高达 91.9%。

中国“新家庭车市”基本成型，未来 2-3 年有望进入快速发展期。据易车研 究院推断，2021-2023 年，中国“新家庭车市”基本成型；2024-2026 年，中国 “新家庭车市”有望进入快速发展期；2027-2030 年，中国“新家庭车市”或将 进入成熟期，竞争格局相对稳定；综合来看，虽然中国车市单身用户占比会持续 提升，但已婚家庭用户仍是主体，市占率或仍有 65%及以上的水平。 我们认为，理想汽车凭借对市场和用户核心需求的深刻认知，在家庭车市中 具备强劲竞争力，市场份额仍有提升空间。

2. 组织架构持续升级，赋能企业长期成长

2.1. IPD 研发流程+矩阵型组织架构

公司在成立之初组织来自互联网公司、汽车行业、零售行业等行业的人员， 通过目标管理和有效的目标沟通工具，将几个部门联系起来，共同克服平台研发、 软件应用、工业制造、服务网络等挑战，成功在 2019 年完成了第一辆车的研发， 并且在 2020 年开始交付。

立体化产品研发流程：IPD。由于汽车研发链条周期长、业务复杂，公司需 要多团队共同规划，后续再针对团队的协同、资源的复盘进行有效分配，这种研 发方式将过去的线性流程变成了立体的流程。IPD 流程负责一款车从定义到销售 的全流程，在产品定义、设计、研发、营销流程中思路高度统一，既保证了创意 的落地，也保证了造车效率。

智能电动车的组织形态：矩阵型组织。公司积极改变自身组织结构，从过去 的垂直职能组织变成矩阵型组织。矩阵型组织解决了诸多问题：1）解决没有全局、 各个团队各自为战的问题。2）解决技术、平台和产品研发的协同问题。3）解决 产品、供应链和交付的商业协同问题。 组织升级促进公司造车内外循环，保证了品牌、用户与产品的一致性及产品、 设计研发制造、营销的一致性。

2024 年 4 月 3 日理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织 2.0 升级。此 次组织变动主要集中在理想汽车的 CEO 办公室部门，CEO 办公室正式更名为“产 品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。

2.2. 绩效考核方式由 OKR 升级为 PBC

OKR 升级为 PBC。2023 年 3 月 24 日理想汽车在线上全体员工宣传贯彻大 会上宣布实行一种新的绩效管理工具 PBC（Personal Business Commitment）， 即个人业务承诺，员工需要和上级一同制定绩效目标，通过明确考核周期内的工 作重点，由员工自己制定能实现的行动计划，形成个人的 PBC。OKR 主要考虑 员工是否完成了考核期内的关键目标，而 PBC 更强调员工和企业之间签订的业务 契约，更侧重于根据实际的目标去细化自己的工作、制定落地的计划。PBC 主要 包含组织绩效目标、人员管理目标、个人重点工作和能力提升计划。

在新的考核体系下，原有的绩效考核比例、考核周期都发生了相应的变化。 考核比例由原来的“262”改为“271”，即扩大了“符合预期”的员工比例，缩 小了“不合格”员工所占的比例。同时，绩效周期也从季度考核调整为了半年考 核。拉长考核周期，是为了匹配汽车行业长周期、复杂性业务的绩效产出特点， 让员工关注长期贡献，同时适当减少管理成本、降低末位比例。

3. 产品战略与组织架构有望支撑长期业绩增长

我们认为，随着理想汽车在产品战略与组织结构的不断探索与改进，理想汽 车的战略将成为整体业绩增长的有力支撑：1）理想汽车从成立之初便精准家庭定 位，并通过不断推出如理想 ONE、L9、L8、L7、L6 等适合家庭用户使用的车型， 积累了大量的市场经验；2）理想汽车通过细致研究家庭用户的需求，开发出更符 合家庭用户期望的智能驾驶、智能空间、高效续航和车身安全等功能，增强了品 牌的用户粘性；3）理想汽车创始团队拥有丰富的互联网创业经验和汽车行业背景， 使得理想汽车在产品开发和市场运营上具备较强优势；4）理想汽车采用 IPD 开 发流程+矩阵型组织架构，通过目标管理和有效的沟通工具，确保各部门间的高效 协同，提升公司的整体工作效率。