FANCL经营亮点在哪？

研发引领+需求捕捉+用户数据分析，大单品落地长青。

1. 公司理念：理念及时更新，低价向品牌转向

公司设立之初，日本处于经济泡沫时期和第三消费时代，职场女性及单身女性增多，对个性化的呼声加大，公司契合这一趋势以全新的无添加剂的小剂量装的化妆品为突破口进入竞争激烈的化妆品，充分得到了下游消费者的共鸣。在泡沫经济破裂初期，消费者对收入增长的预期下降，社会消费处于热点切换期，高性价比产品逐渐受到青睐，另一方面，人口角度看老龄少子化问题进一步加剧，健康意识提升，满足中老年消费者需求成为新蓝海。与此同时，公司及时抓住消费转移的趋势，推出了高性价比的 ATTENIR 和保健品，及早的抢占了新消费趋势的重要赛道，提供了公司近 10 年的增长活力。

2000 年后难敌宏观压力和竞争加剧挤兑，04 财年首次面临收入、利润双下滑。2000 年后，日本宏观经济持续低迷，化妆品市场规模见顶，同时头部化妆品企业看到敏感肌和保健品细分市场机会，相似概念的竞品陆续上市，进一步加剧市场竞争（如医药龙头小林制药创立保健品生命之母品牌，花王发售敏感肌专用的珂润品牌）。市场蛋糕无法继续增大的同时每个公司分到的份额减小，2004 财年，公司销售额同比下降 5.6%至 849.57 亿日元，营业利润率同比下降3.7pct 至9.1%，销售额和利润率的双下滑是公司历史首度。

洞悉增长承压原因，低价策略受到明显挑战，理念引导战略变革。拆解04FY收入及营业利润下降原因，FANCL 化妆品即使在世纪初主动降价向高性价比品牌转向，但不仅没有促进收入端回暖（-3.3 亿日元），同时对毛利润产生了明显的负向影响（-1.7亿日元），保健品业务也开始出现颓势，收入增速放缓，毛利下降，传统差异化优势带来的增长无以为继。这一阶段日本社会进入“低欲望”和追求精神满足的第四消费时代，消费者诉求为“在对质量和安全没有担忧的情况下对其特定需求的满足”，消费者对产品和品牌价值的需求上升，公司顺应趋势，改变低价策略，发掘公司核心研发优势，推出真正具有原料、功效、技术差异化的高附加值大单品，提升品牌价值和溢价。

三年计划引领，根据宏观和市场变化及时调整战略打法。04FY开始，公司根据对宏观环境的研判、市场热点的追踪、公司自我发展阶段的评估，每三年制定一次三年行动计划，计划包括明确产品定位、梳理渠道和产品推新、广告先行策略等。以三年行动计划为指引，公司可以充分利用已有资源，实现效率更大发挥，虽然计划常不及预期，但仍然明确提供了公司发展的主导方向。

2.寻找大单品概念：洞察客户诉求，用户数据分析

公司理念为致力于解决用户的问题并提供差异化的解决方案，并在04年后从高性价比产品向高附加值的大单品转移。从本节开始，我们以打造大单品的周期为核心，从产品创意诞生，到产品商业化落地，再到最后维持产品活力为抓手，找出公司成功打造大单品的核心发力点。 大单品成功的核心底层逻辑为率先发现需求并实现需求。大单品成功与否在于是否持续切中客户的根本需求，只有真正解决消费者需求，并且市场上尚未出现竞争对手，同时契合企业自身核心优势的产品才能贯穿周期，成为高引流、高粘性和高利润的产品，担当品牌吸力增强和品牌调性升级的重要功能。

强中台设计，以现代化信息网络为载体，全平台收集用户数据，智能化算法作工具，深度解析客户需求。 公司率先试水互联网，20 世纪初便完成数据库搭建。1988 年公司引入24小时计算机自动接单系统，及时统筹处理订单，并将用户需求首次以电子化呈现。2000年代初，公司将注重中台搭建写进公司三年战略打法中，率先构建ERP系统，对客户的数据收集分析能力持续走强。同期，借助于互联网销售的便利，公司强化了“客户跟进系统（customer follow-up system）”对于客户消费开展深入分析，借助数据库公司实现不同渠道的信息共享。此外，公司特色的SDI 电话问询系统亦于2004年上线，在帮助消费者查询 FANCL 保健品与药品是否有相互作用同时，能够及时捕捉消费者对于公司产品的了解程度、产品的受关注程度和用户画像等第一线信息，利好后续的产品设计工作。可以认为，公司在 20 世纪初已成功实现对用户数据的全平台收集，这为后续分析用户诉求找寻市场空白提供了强劲支撑。

数据分析系统持续迭代，高效分析客户需求。2014 年开始，公司整合所有渠道IT 系统，推出全新的电子信息系统 FIT，用于直接收集、整理和分析全渠道客户的咨询和订购信息，帮助公司实现用户数据分析与利用能力的新飞跃。在该系统助力下，公司推进优化 CRM 战略（客户关系战略）部署，做到根据客户历史数据为客户推送个人定制化的信息与建议。FANCL 强调数据分析中台的重要性，截至2023FY，FIT系统已完成三次迭代，实现客户购买数据与行为数据（例如商店与网络的访问记录、呼叫信息等）的全记录。借助庞大的数据库和大数据分析，公司已经具备完善的消费者需求定位能力。

精准捕捉用户诉求，助力大单品品类术业专攻。数据资源帮助公司提前掌握新的市场增长点，结合公司对市场竞争格局和产品竞争优势的判断，可以及早对市场新趋势（例如近年来兴起的中老年保健品、护眼营养品、面向成熟人士的化妆品、个人定制化妆品等新赛道），和新政策出台作出快速反应。总结来说，公司通过强大的中台部门收集和分析客户诉求，以客户需求为导向，市场竞争为参考，量体裁衣，设计打造大单品。

3.落地大单品产品：研发端支撑，广告分流投放，助力精准落地产品矩阵

从设计走向落地，FANCL 的大单品需要迈步从头越。需求定位是打造大单品的第一步，但如何精确及高水平的产品性能表达、精细化的生产成本控制、匹配的品牌核心优势和调性以及全范围的产品推广营销，是大单品成功落地的核心问题，解答以上问题的关键是公司内部的研发支持与营销策略协同。

周期波动不改研发持续投入，蓄势待发，助力产品迭代及新品强势上市。公司坚定长期研发高投入，研发费用率保持 3%水平，研究中心每年向全球推出200款产品。2000 年初，公司内部已经形成化妆品、功能性食品、基础研究三个研发中心，以基础研究为支撑，针对性地完成产品开发和质量控制，构建完备的研发体系。在转变增长策略、提升产品差异化程度的关键时期，研发端积累的甜豌豆精华、胶原蛋白等新成分和纳米清洁技术等新技术帮助公司落地差异化新品，大单品FENATTY等持续兑现研发设计。当前，公司已经形成由化妆品、功能性食品两个研究所、基础技术研究、安全品质研究两个研究中心与研究战略推进室组成的完备研发体系，研究人员超过 200 人。此外，公司持续与国内外科研院所、学校、医院、企业等开展覆盖产品研发前、中、后期的研发与检测合作，实现资源互补、技术共享。

研发端的积累和赋能下，公司对市场需求的变化可以实现快速反应和产品落地，在新概念出现苗头时抢占先机，例如 FFC 政策放开后，公司凭借大量实证、临床数据和文献积累，迅速落地大量单品抢占了减重、护眼赛道，带动保健品业务回暖。公司在研发端落地产品后，营销端迅速接力，通过大规模、高强度的营销，迅速绑定核心概念，引爆热点，吸引消费者。 广告强调产品特点的表达，强化知名度，其促进大单品变现的作用亦功不可没。公司将广告支出定义为战略性支出，制定“广告先行策略”，以规划性和坚决性为原则投放广告费用。坚决性体现在，公司为了打爆大单品，可以牺牲短期利润，在本就高企的广告费用基础上翻倍投入，通过密集的电视广告投放明确产品功效，深度绑定细分市场概念；规划性表现在，公司会利用人工智能技术分析过去数十年的全国销售数据，减少无效广告的投放，同时大规模投放广告不等于盲目性投放广告，公司会明确定位每笔费用的用途，从而达到广告的效用最大化和支出最小化。

受益于公司广告营销端支持，公司目前已形成明确的大单品布局，品牌调性相比过去有明显提升。

4.保持大单品活力：大单品功效持续迭代，供应链留足反应时间

即使公司的大单品产品能够实现跨越经济周期的逆势增长，但客观规律作用下，其生命周期同样有限。只有根据时下流行的消费需求与创新成果，对大单品不断迭代更新，才能保持大单品活力，做到生命长青。 大单品迭代更新的是功效与客群，保持不变的是其本身价值和公司特色。消费者随时代发展及年龄变化，需求会产生不同的分枝，但复盘其整体诉求，我们认为，新需求是在满足底层需求后的更进一步表达。下图复盘了公司大单品的更新史，我们发现，大单品更新紧随市场热点的变化，主要从两个方向进行迭代：1）针对核心功效精进，例如温和卸妆油在传统配方上增加纳米技术，在不改变温和本质的基础上增强其卸妆能力，适应越来越多样化的彩妆产品；2）在核心功效之外，增加附加功能，例如大单品 ENKIN 推出智能手机 ENKIN，在保护眼睛的核心功效之外，新增解决年轻人长时间看手机的附加功能，带动产品系列吸引更多客群且更有针对性。两大方向的更新都是在保持产品和公司原有特色的基础上，对功效和客群进行进一步拓展，从而带动老用户复购和新用户引流，实现大单品和大单品系列长盛不衰。

产品迭代过程中，给消费者和分销商留足充分的适应时间，借助广告宣传，保障新品推广顺畅。产品迭代过程中，由于一些长期用户对原有产品具有较强粘性，并且分销商端存在库存调整的问题，因此新品推出后的窗口期非常重要，公司一方面通过赠送小样、广告宣传等方式，让原有消费者减轻对产品的疑惑，实现顺利引导，另一方面留足充足时间让经销商调整库存，实现新老产品有序替换，保障新品稳步推向终端市场。

5.服务端夯实用户：精细服务，深度绑定忠实客户

公司认为自身核心差异之一在于全面而独特的服务，服务是公司吸引新客户及绑定忠实客户的重要方式，也是获取顾客终身价值（LTV）的重要途径，因此不断精进服务以提升品牌价值被写入公司战略。

服务提升品牌附加值，增强与消费者之间的纽带。早期公司销售以邮购渠道为主，在免费配送之外，公司创新性的推出指定地点配送、退换货等服务，解决消费者上班期间难以收货等问题，同时，为了减轻消费者在选购和使用产品上的顾虑，公司推出免费小样派送和 SDI 电话咨询等服务，极大降低新品试用成本和产品安全顾虑。随公司销售渠道向线下拓展，公司一方面重视终端销售人员培养，通过一对一专业训练、建立 FANCL 学院等方式，培养员工成为具有专业知识、沟通技巧的高素质高水平人才，在消费者终端购物时提供专业的产品推荐建议；另一方面，公司推出线下胶原蛋白检测等仪器，精确分析客户皮肤问题，使消费者感官更加专业化和具有互动感。 之后，公司又逐步完成从“客企互动”走向“个人定制”的新转变，提供个性化色彩浓厚的独特服务，使客户在消费过程之中的参与感、体验感进一步加强，愿意支付更高的品牌溢价，切中公司的增长逻辑。2020 年后，公司在化妆品板块推出个人皮肤状况分析 App 帮助用户进行健康咨询与产品选购，在保健品板块推出PersonalOne 定制服务，基于客户个体的身体健康状况，由营养师和药剂师提供一对一咨询，真正做到提供量身定制的服务。值得一提的是，Personal One 的定制平均购买价格较高，仅尿检一项就需要 5500 日元费用，而每月收费甚至可达40000 日元。公司实际上实现了将绑定客户与提升收益的合二为一。