FANCL化妆品及保健品板块经营情况如何？

公司在经历高速增长后，进入到业绩平稳期，尽管收入端仍有增长，但是营业利润及净利润持续承压，均未突破 2001 年的高点。

1.化妆品板块：增长放缓，渠道+产品+研发+营销共寻新空间

同类产品陆续上市，公司产品特殊性减弱，化妆品业务进入低增速阶段。世纪初，随同样无防腐剂概念的 HABA、珂润等品牌进入市场，无添加剂化妆品市场逐渐进入同质化，公司在市场上的差异化概念减弱，叠加价格下降到低点难以进一步下行，整体业务进入到低增速通道，2001-2004FY 化妆品板块收入持续下行，营业利润率同步下行到 20%以下，2005FY 借由公司战略调整及品牌力提升，化妆品板块重回增长区间，2004-2010FY 复合增速 6.95%，高于行业整体水平。从市占率角度来说，公司在不含防腐剂化妆品市场份额逐步下降到50%以下，敏感肌市场的市占率稳定在 15%的水平。

转变产品研发思路，增强产品差异化，提升品牌调性。同质化下，公司转变产品推新思路，从几个方面转变产品策略：1）强调产品功能性，突出品牌形象；2）整合同类产品，强化同品类竞争力；3）研发端通过独特成分创造新概念（如甜豌豆精华、胶原蛋白），这一阶段，公司推出了 FENTAGE 系列（后续整合到FANCL品牌下）、抗衰系列，更新了大单品卸妆油和洗面奶系列，产品更新激发大单品活力，如 2006FY 洗面奶更新后销售增长 1.5 倍。同时公司强化副品牌Attenir，完善产品布局并持续投入大额广告，为主品牌的改革提供缓冲垫。

广告及促销先行，线下布局加强，两轮 CC 计划激发化妆品板块活力，业绩向好，增速高于行业整体。 从营销角度，公司主张广告先行策略，将广告更多偏向于资本开支定义。这一阶段，公司通过广告进一步强化无添加剂概念，并细分客户群体和渠道特性开展针对性广告营销，广告费用率基本保持在 10%左右。同时公司客群从30s~40s年龄段逐渐向 20s（保湿）和 40s（抗衰）延伸。

渠道方面，在经历 2002FY-2004FY 零售点开店停滞及终端销售人员流失后，公司对渠道端进行了三步走的改革。第一阶段，公司重启线下门店扩张计划，加密偏远地区门店密度，推出新类型门店，成立 FANCL ACADEMY 加大对线下销售人员培训；随后在线下门店见顶时，公司通过强化物流和供应链运转，转向加强传统邮购渠道和快速发展的互联网渠道；最后，在梳理两大渠道后，从渠道快速拓展向注重单店提升转型，直营渠道收入占比从 2002FY 的 30.9%提升至2010FY的31.7%。同时分销渠道主要向罗森、711 等便利店铺设，业绩表现稳定。

正式进入中国大陆地区，BOSCIA 在北美及欧洲市场拓展，海外进入收获期。日本国内化妆品需求相对疲软，头部企业纷纷寻求向海外市场拓展，主要目的地包括美国和高速增长的中国，截止 2011 年，日本化妆品出口占比达14.08%。对美国市场，公司开发出针对美国肤质的 BOSCIA 品牌，而亚洲市场公司借由主品牌 FANCL 通过分销渠道率先进入中国香港，2004 年在上海开始第一间门店，正式进入中国大陆市场，截止 2010FY 在中国大陆已有87 家零售店。公司产品以中高端定位切入亚洲市场，在中国售价为日本的 1.6 倍并获得良好反响。2010FY化妆品板块实现海外收入 70.07 亿日元，同增 57.6%。

2. 保健品板块：市场逐步迈入充分竞争阶段，业绩登顶后进入漫长调整期

市场规模虽持续扩容，但入局者大量增多，进入充分竞争环境。2001年随营养机能食品制度推出，及日本老龄化程度进一步加深，日本保健品市场增速进一步提振，但同时，进入者大量增多（头部食品企业三得利、医药企业小林制药等），根据日本健康营养食品协会数据，2001-2010 年间日本FOSHU 累计注册产品数量达989个，供给端增长远超需求端，市场快速进入供过于求的状态，市场竞争激烈。

06 财年达到阶段性高点后，迎来失落的十年。2003FY 保健品板块收入增速放缓，CC 计划第一阶段公司加强广告费用投放促进消费，2004-2005FY广告费用率持续上升，伴随线下直营和批发渠道开拓，截止 2006FY，保健品板块实现收入332.46亿日元，5 年 CAGR5.52%，高于行业增速带动市占率提升至33.50%，营业利润率达到16.26%，但 2007FY 随日本市场收缩及供给端持续扩容，公司活跃用户数下降带动收入持续下行，迎来失落的十年。截止 2010FY 保健品板块收入284.92 亿日元，降到2001FY 水平，4 年 CAGR-3.78%，营业利润率同步下行到10%左右。

低价策略失效，精简产品矩阵，试水高附加值产品市场，新产品定位向年轻女性和中老年群体转移，人均活跃客户消费增加。公司以低价策略切入保健品市场并在前期获得了高速发展，进入 2000 年代后市场快速进入充分竞争阶段，传统价格战难以维系，公司从三大方面进行转型。1）推出具有独特功效或成分的产品，后期多款明星产品均在此阶段上市，如 Calolimit、Twintose、HTC Collagen 等；2）精简产品矩阵，明确核心大单品，例如美容系列及 Calolimit；3）重新定位客群，将增量市场瞄准美丽焦虑的年轻群体（美容减肥产品）及有钱有需求的中老年群体（预防医学），产品定位从价格导向向高附加值转移。

建立健康研究所，推出定制化服务，强化客户粘性。配合保健品业务策略转型，公司推出 SDI（Supplement & Drug Interactions）数据系统，帮助用户确认FANCL的保健品与日常药品是否存在互斥风险，减弱对产品的安全性担忧。同时公司推出健康研究所，通过对用户基因、血液等测试判断发病风险，定制化的提供专业建议预防风险发生。服务端持续优化下，保健品业务的人均活跃用户贡献持续增长。