中炬高新改革路径、增量潜力及新团队特征有哪些？

改革往往经历内部管理改革、外部战略执行和内外正向循环三个阶段。

一、中炬复兴三阶段：内部改革、营销发力到并购协同

1、消费品改革路径：由内而外三阶段，逐步迈向正循环

复盘众多消费品 企业（如白酒老窖、舍得、酒鬼，及大众品华润、燕啤、洽洽）等过去改革路径，改革往 往经历内部管理改革、外部战略执行和内外正向循环三个阶段： 先是内部管理调整：望闻问切，对症下药，核心是坚定改革决心，精准找到病症， 这一阶段通常耗时 0.5-1 年左右。 再是对外战略执行：由内而外，散发光泽，关键是策略执行和理顺渠道，收入大幅 增长，但费用投入压制盈利，通常耗时 0.5-2 年左右。 最后到内外正向循环：名闻天下，纷至沓来，内部信心传导到外部渠道拉力，外部 招商、铺货、动销边际难度持续变小，企业内部运转效率大幅提升，打法动作愈发 轻松，带动盈利显著改善，通常在改革 1-2 年后开始释放红利。

国企改革更在于能否成功激活内部效率。国企改革存在两个外在条件，首先生意属性上， 快消品属性强、护城河较浅的行业比如饮料和零食等，多是以民企为主，而在商业模式 稳定的白酒、调味品，或是资本壁垒较高的啤酒等却存在较多国企，因此在商业模式变 化慢、资本壁垒高的类似行业中，国企改革相对更为容易。其次在行业发展阶段上，处 在成长期则具备更充分的改革空间，如上演高端化浪潮的啤酒、拥有名酒份额集中和清 香型复兴逻辑的汾酒。外在条件提供可能性，但改革关键仍在于能否成功激活内部效率。 受限于先天的体制属性，国企改革更须激发内部活力，需要领导班子兼具一往直前的冲 劲与百折不挠的韧性，同时给予员工充分的改革信心，设计出一套内部信息高效流通以 及人员有效激励的制度方案，调动全体员工执行战略的积极性。

2、中炬路径：由第一阶段向第二阶段过渡

对标代表企业改革路径，我们认为当前中炬处在由第一阶段向第二阶段过渡，即内部改 革接近完成，营销发力等外部战略陆续展开：

股权问题尘埃落定后，后顾之忧不断解除，公司正式由困境走向新生。18 年底宝能 入主以来，提出 23 年美味鲜收入百亿目标，通过更换核心高管、拓宽产品、加速招商等意图增长加速，但实际效果较差，经营持续承压。23 年 7 月公司经营权变更最 终落地，中山国资委及其一致行动人重获实控人地位，同时引入其他专业战投如鼎 晖投资。目前公司股权架构稳定，其他非经营层面扰动也在逐渐解除，一是已与工 业联合意向就诉讼事项拟签署《和解协议》，此前大额预计负债已被冲回，二是少数 股权后续有望收回，三是地产业务预计后续得到积极处理。

新管理层去年 10 月正式落地，此前大多华润背景，快消品运营经验丰富。23 年 10 月新管理层正式落地，公司治理率先得到优化。新管理层均具华润工作背景，快消 品从业经验丰富，总经理余向阳总从事快消品行业近 30 余年，深耕华润业务接近 20 年，曾主导整合华润雪花啤酒与喜力中国业务，副总刘虹总深耕华润啤酒将近 25 年， 相关渠道管理及营销实战经营丰富。而董事长余建华总则曾在中山火炬产业开发区 管理委员会任职，负责公有资产经营管理，可进一步为公司保驾护航，尽可能免去 其他外部干扰。

新管理层入职后持续复盘总结，理清公司过去存在的八大问题，分析背后管理问题， 并对症下药提出针对性解决方案，同时重塑公司使命、愿景、价值观，并提出“再 造一个新厨邦”战略新目标。新管理层入职后首先推进高层思想统一，从团队、组 织能力、战略等五方面开展反思总结，成立四个跨部门专项小组推动专项改善。10 月起新领导班子深入一线调研，与各级人员开展战略研讨，11 月举办全国经销商大 会 12 月率先在营销中心推行组织变革，以事业部做强做实、职能部门做专为着眼点， 对组织架构、部门及岗位职责进行梳理和重新设计，并开展内部竞聘和外部猎寻工 作，提升营销人员作战能力。通过战略反思和行业对标，最终重新确定了公司的使 命、愿景、价值观，制定了“再造一个新厨邦，实现发展高质量”的战略目标及具体的 经营举措。

3 月股权激励进一步落地，迈出改革关键一步，看好凝聚人心重启征程。公司 3 月 底发布股权激励，计划授予包括董事长、总经理等在内的 7 名公司高管及 322 名中 层管理人员、核心业务骨干。此次股权激励，一是人员覆盖全面，无论是国资还是 华润背景、高管还是中层骨干均有囊括，充分调动整体积极性，二是指标设置广泛， 除营收增速、个人绩效外，还设置营业利润率、ROE 等考核指标，且需三项目标同 时达成，同时不区分目标值及触发值，考核从易到难、看似严苛，但也更可凝聚士 气鼓足干劲，三是目标指引积极，24/25/26 年营业增速大致对应约 12％/18％48%。

二、增量潜力：行业看点仍足，预计中炬潜在体量 80+亿

1、行业逻辑：酱油有望保持 3-4％增速，关注结构升级、份额提升

酱油行业有望维持 3-4％左右增长，其中量上持平微增，均价受益产品结构升级提升。调 味品作为食品饮料的黄金赛道之一，长期仍有量价齐增的发展潜力，根据至汇咨询预测， 到 26 年行业仍有望维持 6％左右复合增速。尽管 20-23 年需求起伏波动，但我们认为中 长期维度下，酱油行业增速中枢预计在低个位数（3-4％），其中量上短期存在修复空间， 长期考虑到外食化率提升，预计保持小幅微增趋势，而价上则向杠铃型演绎，一方面食 品工业占比提升、部分小 B 更加关注性价比，另一方面无论是减盐还是零添加，C 端产 品结构持续升级，综合带动行业整体均价持续提升。 挤压增长时代下，关注结构升级、份额提升两大行业主线。未来行业竞争，除了比拼品 牌、体量等综合实力外，后续将更看管理层渠道、品类等策略打法能否灵活调整，相关 目标战略（开餐饮、全国化、推新品等）能否顺利执行。未来行业两大主线，一是产品结 构的持续升级，高端化既能享受行业超额增速，又可塑造品牌形象，是推进全国化招商 和终端铺货的关键抓手；二是份额提升的结构性机会，对于第二三梯队企业，往往在区 域分布、渠道布局、品类结构上存在短板，通过推进全国化布局、发力弱势渠道、完善短 板品类等等，均有较大份额提升机会，此外由于一般现金流充裕，其实还有潜在的收并 购整合机会。

2、中炬潜力：全国化拓张潜能充足，至少仍有 30+亿挖潜空间

中炬现状：营收分布并不均衡，存在较多增量空间。梳理公司业务来看，在品类结构上， 23 年酱油收入占到调味品营收约 62％，剩下即是食用油、鸡精，像蚝油、醋、酱类能出 大单品的赛道短板较为明显；在渠道占比上，对比行业整体餐饮渠道占比 50％，目前公 司餐饮营收占比仅在 30%左右，后续仍有较大深挖空间；在市场分布上，23 年公司南部 地区营收占比接近 44％，而在华北、西南等弱势市场存在大量拓展机会。新管理层上任 以来，计划单品打造、餐渠开发、全国化布局同时发力，我们从培育难度及投入产出比 上考虑，认为全国化扩张短期潜在贡献增量最多，并以此展开分析及测算。 过去公司按区域划分为五级市场，具体分布情况如下：1）一级市场：广东、浙江、海南， 基本下沉至乡镇级别，海南人效消费金额不低但由于人口数目较少导致体量有限；2）二级市场：福建、广西，渠道基本下沉到县级；3）三级市场：江西和东北，属于公司非主 销区，渠道覆盖在市级维度；4）四级市场：北京、天津、上海、河北、河南等中东部地 区，早期经销商密度只到省会，当前渠道有所下沉；5）五级市场：西南、西北等，传统 弱势空白区域，近年来发展有所加快，其中四川表现相对更优。 当前规划：华南夯实竞争优势，重点突破西南、东北、中南、华中市场，渐进培育华中、 西北、华北等弱势区域。公司此次按事业部新划分为存量优势、局部突破、白区弱势市 场，分别针对性推进市场策略，其中华南（包括广东、广西、华南）管理模式向终端延 伸，追求高质量发展，产品组合、经销商管理、价格管理等都要优于竞争对手，而像西 南、华东、中南（江西、湖南、湖北）计划未来三年赶超华南、追求高位、翻倍增长，成 为公司面向全国竞争的旗帜，同时东北一是人口较多且有一定品牌基础，二是可较好嫁 接管理团队渠道资源，计划作为公司在北方竞争的突破口，进而向其他区域复制，其他 地区如华中、华北、西北等白区市场，计划重新建立两支队伍、市场竞争策略和管理模 式，条件成熟一个做一个，不追求盲目冒进。 分区域测算下，中炬增量空间充足，调味品业务仍有至少 30+亿深挖空间，若考虑餐渠 突破、品类延展，实际有望兑现更高增长，不必过早担心行业增速放缓、天花板触顶等 问题。

三、新团队特征：强于高举高打，焕新组织活力

1、节奏紧目标高，彰显决心及担当

新管理层定调高节奏紧，同时签署军令状，自内向外传达改革信心、决心及担当。同华 润、汾酒等企业改革路径相似，中炬前期即设置较高增速目标，目标 26 年美味鲜公司实 现营收 100 亿元，营业利润 15 亿元，甚至股权激励设置对营业利润率、ROE 等指标考 核，总经理及各分管领导也根据 24 年战略目标首次分别签署了军令状，再辅以高额激励 政策、权力中枢下移等等动作，企业由内向外、自上而下，一方面传递出管理团队身先 士卒的决心及担当，也对外释放团队整体高昂的士气及冲劲。

2、重塑企业文化，推动市场化落地

在推进各项战略举措的同时，新管理层强调以人为本、重塑文化，重点提升组织活力和 发展动能。过去宝能入主期间，由于上层管理混乱、相互掣肘，间接导致一线员工躺平 较多，存在不少核心骨干流失情况，导致团队缺乏凝聚力，对企业没有认同感及归属感， 丧失工作的热情及活力。新管理层上任后，除对关键的渠道、产品进行调整外，还重新 确定了公司的使命、愿景、价值观，强调提升团队组织能力，扫除过往宝能治下积弊。

组织能力提升上：开展各系统、各部门组织架构调整、岗位写实及职责优化、岗位 价值评估，明确管理模式、理清部门职责、确定岗位职责、形成岗位价值图谱。持续 推动“四个一批”工作的开展，以“提拔一批”和“淘汰一批”为切入点，在组织能 力建设中持续推动“培养一批”和“引入一批”的工作，建立有效的骨干人才培养、 晋升和淘汰机制，激发组织活力，提升组织效能。

市场化考核激励机制上：建立以岗位价值为基础、薪酬矩阵为中心的市场化薪酬体系，优化福利体系，明确定调薪规则，形成薪酬管理办法，提升薪酬外部竞争性与 内部公平性。通过建立业绩与考核评价挂钩机制，引导人人创造价值，充分落实市 场导向的高度灵活的市场化机制。新管理层调研发现，过去一线员工薪酬明显低于 行业平均水平，故此次针对上至事业部总监下至地区业务代表等多个层级，均进行 相应的薪酬考核调整，基本达到快消品（调味品）行业 75 分位。

核心骨干及高层激励上，公司此次股权激励，一方面共涵盖 329 名核心骨干，其中 销售人员占比预计超过 50%，基本落到城市经理层级，充分调动一线员工积极性， 另一方面通过给予管理层大额激励政策，进一步实现利益捆绑。

3、营销变革先行，优化组织结构

新管理层深知管理变革，营销先行，渠道改革是实现经营目标的关键抓手。核心一是在 于寻觅到能够带队的核心骨干人才，培养出一批作战能力强的营销队伍，二是充分利用 可嫁接的渠道资源，或是从外引进更为高效先进的渠道管理经验。新领导班子上任以来， 即率先着手优化渠道管理：

组织架构调整：由将原有 17 个大区调整成 9 个按区域划分的事业部，除新设电商事 业部外，还将事业部针对性细分为 3 种类型，分别发挥存量优势、局部突破、拓展 弱势市场，每个事业部是独立作战单元，快速匹配资源，做强做大市场规模，同时 在营销中心设置三大职能部门，制定管理标准，提供专业指导，执行过程管理，评 估业务达成效果，充分发挥服务、支持、监督、管理职能，最终形成 9 大战区、29 个大区和 137 个业务部，进一步精细化渠道管理。

提升团队作战能力：营销中心自 2023 年 10 月开始分批次开展营销中心员工竞聘， 通过内部选拔+外部猎寻，初步完成办事处层面的人员竞聘，同时对整体规模适当精 简，并引入有效的人才培养、晋升和淘汰机制，进一步优化团队人员结构，提升营 销队伍作战能力。

优化经销商管理：宝能管理下公司加速招商，但实际新开商多为长尾客户，对动销 拉动有限，导致人效偏低、管理混乱等。此次公司提出，一方面将更加聚焦大客户， 拟制定经销商准入标准，建立客户选用、淘汰及分类分级管理机制，进一步精细化 政策管理，加强对重点客户包括仓储、物流、供应链配送等在内的帮扶赋能，制定 三年发展规划，稳扎稳打与渠道共成长，同时逐步优化效能低下的小商，提升经销 商整体质量，另一方面重点在薄弱或空白市场加速招商，同时适当引入渠道匹配的 啤酒经销商，快速补齐运营团队，进一步撬动渠道外部杠杆。

推进价促分离：过去公司促销为“费用包”形式，费用投入业务管理要求较少，缺 乏针对性，促销形式较为分散。近期公司一方面计划对主销品促销进行收回，修复 此前因促销过多导致的批价及零售价缺口，另一方面进一步精简冗杂渠道，适当减 少纯配送用途的二批商，更加倡导经销商直达终端，在渠道整体利润增厚+价值链条 缩短背景下，若能实现良性循环，后续厂商盈利端及产品定位有望修复，同时一批 毛利率提升至小双位数，进一步在渠道及终端间形成良性推力。

4、引入产品分级管理，重视新品研发

新管理层深度复盘后发现，公司过往一是产品线较为混乱，丧失规模优势，二是除核心 厨邦酱油外，新品增长贡献不多，故此次将研发提升明确为后续改进的核心之一。

重塑研发模式，强化新品打造，优化产品品质。新管理层上任以来，致力于重塑研 发模式及流程，建立高效协作的研发机制，进一步缩短研发周期，提升研发效率计 划，同时提出要进一步聚焦蚝油、酱油、鸡精等产品，将研发中心设置为一级部门， 建立博士后工作站，与院校合作引进人才，预计整体研发资源投入较往年翻倍。

精益产品数量，明确产品梯队，引入大单品思维。对产品数量进行精益，同时整体 划分为主销品、主推品和辅助品，并匹配不同运作模式，做好产品整合和区隔：一 是主销品，即有品牌、有容量、有存量的产品，聚焦资源打造酱油、鸡精粉、蚝油 品类全国统一性大单品；二是主推品，是有未来的产品，构成公司未来增长点；三 是辅助产品，是有流量的低价抢量产品，计划顺应行业未来趋势，个性化需求比较 多的产品。

稳固核心产品，重点发力高端，实现多品类发展格局。新管理层提出，后续高端化 将是重要研发方向，同时不放弃农村等主流消费人群，后续酱油上，计划完善减盐 产品结构，打造大单品的同时优化边际产品，鸡精鸡粉上补全高端产品、提升中端 及中高端产品的覆盖面，蚝油上顺应功能化、健康化的升级方向，开发零添加+减盐 +小规格挤挤瓶的健康好吃又好用的蚝油。同时公司还在探索其它地域属性更强、可 以嫁接厨邦品牌的收并购整合机会（如醋、酱）。

5、全方位夯实效率，实现固本强基

完善生产、采购、物流等各供应链流程，进一步提质增效。此前公司存在部门各自为战 的情况，新管理层更加强调公司整体利益，提倡开诚布公讨论现存缺陷以及竞对差距， 并在此基础上实现共创共建、解决问题。部分调整计划如下： 1) 提升采购效率，计划上线新采购系统，减少临时采购、运输等损耗，平衡质量、供应 及成本，并实现利润最大化。 2) 优化物流链条，后续将统筹生产基地产品组合，优化经销商送货区域、推动集中管 理，同时利用三码关联体系提升仓储配合效率、优化物流仓储环节。 3) 提高生产端效率，统筹生产组合，保障货源、提高效率、控制成本、稳定品质，同时 计划后续陆续投入技改项目，提高生产自动化、智能化水平。 4) 提升数字化、信息化水平，公司计划搭建统一协同办公平台，建立畅通高效的信息 传输渠道。