打造成功领导力发展项目的关键因素有哪些？

下面将探讨几大助力打造成功领导力发展项目的关键因素。

1.识别业务驱动力

与商业环境的关联是缺失的环节

影响领导力发展项目成功的最大障碍之一，是领导者所学的技能与商业环境之间缺乏关联。而 这一缺失的环节可以通过识别业务驱动力来解决。 当然，某些领导技能，如沟通、授权和辅导等是广泛适用的。但你自己，利益相关者，以及领 导者自身不仅仍然需要了解这些技能是如何推动业务向前发展的，也需要知道这背后的原因。

在DDI，我们称这背后的原因为「业务驱动力」。「业务驱动力」是识别和确定领导力发展项 目所要培养的关键技能的第一步。

识别业务驱动力

DDI将业务驱动力定义为领导者在推动组织的战略和文化要务时，所必须攻克的三到五项最关 键的领导力挑战。 根据领导力发展项目所覆盖的范围，你可能需要检视整个组织的业务驱动力，或是某个业务单 元、某个职能或某个部门的业务驱动力。

拥有全能的领导者是理想情况，摆在我们面前的现实是，鲜少有领导者擅长所有事情。譬如， 擅长降低成本的领导者可能在创新上较为挣扎。真正的问题在于，领导者们是否为企业下一步 需要他们所做的事情做好了准备？ 这就是为什么你的目标应当重点关注对企业最具价值的业务驱动力。所有挑战都很重要，但确 定那些最为关键的挑战以及领导者所需展现的行为将有助于定义企业的领导力文化。

将业务驱动力与能力相关联

优先考虑企业的关键战略将大有裨益，但如果无法通过领导者的行为将战略落地，那么战略就 是一纸空谈。为此，DDI为每项业务驱动力都构建了三大关键组成部分： 1. 定义：定义描述了企业想达成的事项的本质。每个人对于「建立客户关系」的定义都不 尽相同，因此让大家对此拥有共同的理解至关重要。 2. 相关能力：为了达成这一目标，领导者需要展现哪些行为？在许多情况下，你可能不仅 需要有对获取成功至关重要的主要能力，还需要有次要能力。次要能力或许不是你最初 关注的重点，但可能会在之后发挥作用。 3. 相关的个性模式：层级越高，个性模式对领导力的重要性越凸显。思考个性对某一特定 行为的助力或阻力作用仍然是有意义的，领导者可以觉察自己的个性如何影响了自身的 关键行为，进而从中获益。

能力定义了那些能够助力实现业务驱动力的行为，并将领导力发展策略与业务战

2.建立能力模型

卓越的领导力是何样貌？

回答上面这个问题需要建立能力模型。如果没有能力模型，如何对领导者做出评估？更重要的 是，领导者要如何才能评估自身的表现？ 建立优质能力模型的关键，取决于是否清晰定义了领导者需要展现的能力及其关键行为。 能力模型能够助力企业明确定义领导力目标，以及这些目标将如何助力组织取得成功。它还能够 建立一种共同的领导力语言，统一对各个层级、各个领导角色的领导者的期望和行动。通过能力 模型，领导者能够了解到组织期望他们展现的行为，而他们也能够知道应该期待其他人有何种表 现。最终，这一共同的领导力语言将促成领导者统一的行为，并助力塑造组织的企业文化。

能力是什么？

能力是指一组特定的行为和才能，如人际交往技能，领导技能，业务管理技能，或个性特质。 它们定义了一个领导角色的表现是否高效。 就概念而言，领导能力看似很容易理解，但它并非存在于人们的脑中，唯有领导者成功影响他 人的态度和行为时，领导力才会发生。

根据层级划分能力模型

我们的客户经常询问的问题之一是，是否需要根据不同的层级划分不同的能力模型。答案 是⸺是，但仅在至关重要之处。 譬如，基层领导者和CEO都需要高效沟通，但两者在各自领导角色中利用沟通技能的方式却大 有不同。因此，区分两者之间的差异至关重要。若企业建立一套「放之四海而皆准」的能力模 型，无疑将会限制领导者展现这些能力⸺无论是出于选拔、继任，还是发展的目的。

另一方面，有些组织试图在一些并无差异之处强制做出区分。譬如，他们可能觉得辅导和发展 他人这项能力，高管和中层领导者的展现应当有所区别。但现实却是，在所有层级，这项能力 所需展现的行为几乎完全相同。 我们的建议是什么？确保组织的能力模型依照层级有所区分，但切忌强制的人为分化。不同层 级间的确存在一定程度的区别。 所以，在建立能力模型时，依照层级做出能力的划分至关重要，但仅仅在至关重要之处。

如何落地能力模型？

如果不能切实落地，即便拥有全世界最好的能力模型也是徒劳无功。 能力模型是否能够奏效，取决于能力模型是否始终如一地在企业的领导力体系及人才体系中得 到应用。但你无需将能力模型一次性全部落地在所有体系中，只需确定从何处着手，再扩展至 其他体系中。

4.采用领导者优先的教学设计原则

教学设计原则如今还流行吗？

还记得我们前文提到的领导力发展的钟摆吗？当我们思考教学设计时，这一比喻依然适用。 过往，教学设计大多会摆向钟摆的左端。教学设计专业人士往往会基于久经验证的技术，并遵 循特定的学习原则和规则来精心设计学习体验。这一方式通常还需仰赖知识渊博的讲师，即需 要「讲师懂得最多」。 尽管非常体系化的学习能够带来许多益处，但却可能不那么灵活。这类「一刀切」的学习方式 往往没有足够的空间可以进行个性化定制或即时学习。 正因如此，一些企业开始向钟摆的另一端摆动，完全放弃教学设计，转而采用完全非体系化的 学习方式⸺文章、播客、视频、短期课程⸺所有这些都可以算作学习！

某种程度而言，这话没错。我们日常做的每件事都有助于学习，但问题在于这些自驱的经历能 否带来真正的改变。唯有能够影响领导者的行为时，学习才有价值。 与其专注钟摆的两端，不如视领导者的需求为中心，以领导者的需求为先，抓住领导力发展最 基本的核心。 无论是自主打造项目，还是从供应商处采购内容，至关重要的是，你必须对采用的发展方式的 底层逻辑有信心。不管是设计为期多日的领导力项目，还是两分钟的视频，这些底层逻辑应当 都适用。