龙湖集团股权架构、管理团队及发展历程回顾

管理团队顺利“交班”，历史上构建的核心竞争优势已较牢固。

1、组织：管理团队趋于职业化，股权激励趋于长期化

股权相对集中，实际控制权稳固。从公司股权结构来看，截止 22H1，吴氏家族信托（XTH 信托）持股 42.62%，信 托设立人为吴亚军女儿蔡馨怡，而吴亚军通过协议代行使该部分股权投票权，为公司实际控制人；蔡氏家族信托持股 22.95%，信托设立人为吴亚军前夫蔡奎，初期与吴亚军共同创立龙湖，在 2012 年两人离婚后，分得 28%龙湖股权， 并离开龙湖；吴光正持股 7.01%，为九龙仓集团（0004.HK）原董事会主席；陈序平等非独立董事持股约 0.80%，其 他独立董事持股约 0.02%。 采用信托持股方式，具体优点有：一是由信托直接控股公司，可以集中家族股权，保持家族在企业中的控制人地位； 二是可以隔离信托资产（公司股权），当委托人（设立人）出现离异、破产或面临债务危机时，由于财产所有权属于 受托人（信托机构） ，债权人或者配偶都无法通过法律判决或其他任何方式取得信托财产，降低了因股权稀释而出 现的控制权变更风险；三是信托机制下资产的管理、转移、分配等将更加灵活便利。

管理团队顺利“交班”，团队职业经理人化将有助于公司长久发展。22 年 10 月 28 日，实控人吴亚军辞任董事会主席、 执行董事等职务，同时获委任为战略发展顾问，执行董事兼首席执行官陈序平获委任为董事会主席，沈鹰获委任为执 行董事，夏云鹏获委任为非执行董事，原执行董事邵明晓调任为非执行董事，自此公司或完成新一任管理层更替，吴 亚军及原副手邵明晓退居“二线”，公司治理进一步机构化，管理团队进一步职业化。

新任董事长陈序平最开始是以公司管培生“仕官生”的身份进入公司，经过公司数十年的培养和发展，对公司文化及 公司制度已有深入的认识，期间历任各类岗位、各类项目，担任龙湖集团成都公司总经理期间，成都区域商业营业额 从集团第四升至第二，合同销售额从集团第五升至第四，多个板块位于成都房地产市场第一梯队；2021 年 7 月，进 入集团管理层。

实施长期、持续股权激励计划，使员工与公司共成长。公司 14 年发布限制性股权激励计划，旨在认可及鼓励公司员 工作出的贡献、吸引人才、为实现长期业务目标提供经济利益，17 年开始正式授予，截止 22H1，已累计授出限制性 股票 2.5 亿股（占当前总股本 4.0%），尚未行使（归属）股票 1.5 亿股（占当前总股本 2.5%），授予股票来源于持 续的二级市场回购，限制性股票解限条件通常为五到十年逐年等额解限。

2、历程：09 年上市，12 年调整战略卡位商业赛道，长期品牌营造及经验积累打造商业 管理护城河

09 年于港交所上市，12 年调整战略增持商业，15-17 年随市场转好，加快规模扩张，21 年下半年以来公司仍保持适 当的土地获取。2009 年 11 月 19 日，公司于港交所敲钟上市，上市后，公司加大对土地市场的投资，全年一共获取 了 17 个项目，其中 8 个位于长三角区域；2010 年-2011 年，长三角区域销售市场快速转冷，公司项目去化困难；2012 年，公司将战略升级为“产品聚焦、加大区域纵深、增持商业”，即产品标准化，区域拓张，加大商业；2013 年战 略刷新为“扩纵深、近城区、控规模、持商业”；2014-2015 年加大商业地块的获取力度；2016-2017 年，伴随全国 销售市场明显回暖，公司投资力度明显提高，顺周期规模扩张；2018 年，全国销售市场缓慢回落，三四线城市因棚 改相对坚挺，公司加大城市拓张及下沉，寻找结构性机会；2019-2020 年，随着土地市场利润空间进一步压缩，公司 逐步转向 TOD 综合体开发模式，兼顾商业沉淀和项目利润，年均获取综合体项目 20 余个；2021 年上半年两集中背 景下土地市场异常火热，拿地毛利率下滑明显，公司保持一贯的战略定力，并未盲目加仓，2021 年下半年以来，随 着销售市场下行，土地市场利润率逐步回升，公司坚持“量入为出”，保持适当的土地获取。

持有型物业收入超百亿，非开发毛利润占比接近两成，管理红利时代下五大航道齐头并进。公司 21 年实现收入 2233 亿元（同比+21%），其中地产开发收入 2045 亿元，占比 91%，投资性物业收入 104 亿元，占比 5%，物管及其他收 入 84 亿元，占比为 4%，毛利润分拆来看，地产开发毛利占比 83%，投资性物业毛利占比 14%，物管及其他毛利占 比 3%；五个主航道分别为地产开发、商业投资、租赁住房、空间服务、智慧营造，前四个为原 C1-C4 航道，新确立 的主航道为智慧营造，主要产品内容有开发管理、前期策划、产品管理（咨询）、方案施工图 BIM 设计、数字孪生等， 部分或与代建业务类似。