卫龙业务布局模式及业绩表现如何？

回到卫龙本身，公司的发展历程诠释了如何聚焦少数能力极、提高能力上限，快 速做大做强。

1、生产端：坚持追求品质，快速实现工业化

卫龙所处的辣味休闲食品行业是个千亿级赛道，其中卫龙产品所在的调味面制品 +辣味休闲蔬菜制品+辣味休闲豆干制品三个子行业 202 1 年合计市场规模 812 亿元，到 2026 年预计 1419 亿元，增速较快。 快速增长的行业也存在着问题，以对卫龙贡献最大的调味面制品为例：辣条一直 是不健康、价格低廉的垃圾食品形象，行业规范化是趋势。过去，行业经历过两 次较大的整顿，全国辣条行业企业家数大幅减少，行业规模反而扩大。

第一次全国性行业整顿：2005 年，央视曝光辣条黑作坊非法添加霉克星、超标 的苏丹红和甜味剂等，开启了全国辣条行业的整顿风潮，期间内辣条厂商大量倒 闭，辣条行业迎来第一次洗牌。这场食品安全风暴对于早已开始实行标准化和自 动化生产的卫龙几乎没有影响。相反卫龙开启了逆势扩张，2006 年第二个生产基地驻马店工厂投入使用，产能迅速提升，随后新产品大面筋、小面筋也相继问 世。2014 年卫龙继续升级生产设备、改善生产环境。2007 至 2012 年，全国辣 条行业企业家数由 2000 多家减至 1000 多家，行业规模从 100 亿元壮大至 400 亿元。

第二次全国性行业整顿：2019 年 3.15 晚会上，央视曝光了名叫“虾扯蛋”辣条 的生产过程，辣条内使用了各种添加剂和色素，随后大量问题辣条厂停产。2019 年 12 月 10 日，国家市场监督管理总局发布《关于加强调味面制品质量安全监 管的公告》，将辣条统一分类为方便食品（调味面制品），规定不得使用防腐剂， 并要求加强生产过程卫生管理，至此辣条行业逐渐走向规范化。 同时，2019 年 12 月 30 日市场监管总局办公厅、教育部办公厅、国家卫生健康 委办公厅、公安部办公厅发布《关于落实主体责任强化校园食品安全管理的指导 意见》，要求非寄宿制中小学、幼儿园原则上不得在校内设置食品小卖部、超市， 已经设置的，要逐步退出。这对于依赖校园渠道的辣条小品牌造成较大打击，而 卫龙渠道结构丰富，受到的冲击较小。

公司顺应行业规范化的趋势，生产上：2004 年公司投入几百万元从欧洲进口生 产线，将包装机从半自动升级为全自动，同时在公司内部建立起完善的产品技术 标准体系和质量管控机制，在辣条生产的标准化和自动化上开启了自我的改革。

2、营销端：借巧力，修炼网红零食

营销上，公司着力于塑造三大品牌形象：干净卫生的形象、高端的形象、硬气的 形象。 1）干净卫生的形象：2016 年卫龙邀请暴走漫画签约演员张全蛋到卫龙辣条生产 车间进行淘宝直播《辣条是如何炼成的》，高峰时期，直播间的观看人数达到了 20 万。这场直播展示了卫龙流水线的干净、整洁、安全性，打造了让人放心的 食品安全形象。2）高端的形象：2016 年 9 月，趁着 iPhone7 的发布会举办，卫龙全面模仿苹 果，从页面介绍图，颜色风格，文字文案，产品包装等都进行了改变，这次模仿 让辣条一下从廉价感提升到科技感，也让卫龙从蹭热点企业中脱颖而出。

3）硬气的形象：2017 年 3 月发生韩国萨德乐天事件，卫龙产品当即从江苏盐 城乐天玛特下架，全国范围的乐天玛特渠道也陆续下架，并表示今后不再合作、 供货。卫龙的这条微博获得了 8.1 万人转发，11.6 万人评论和 56.1 万人点赞， 人民日报也报道了此次事件，极大扩大了卫龙的影响力和知名度。

3、渠道端：线下强势，改革促发展

卫龙销售渠道以线下经销为主，线下渠道收入占比接近 90%。根据渠道调研， 线下渠道仍以批发流通渠道为主，全国平均占比约 50%。截至 2022 年 6 月，公 司拥有 1832 家经销商，覆盖约 73.5 万个零售终端网点。

渠道端：与其他休闲食品公司不同，卫龙善于根据公司发展需要灵活调整营销组 织架构，快速反应市场变化。 1）卫龙最初只采用省代模式，主要销售经典的透明辣条。对于品牌势能欠缺的 新食品产品而言，省代模式能够以低成本快速扩张市场，在市场初期效果非常显 著。但规模扩大后会面临厂家对渠道的掌控力不足和精细化运营能力差的问题。 2）第一次调整：卫龙产品一直在走高端化路线，2015 年左右推出了白色新包装。 为了推新品，公司调整组织架构，成立了休闲部门和大流通部门。其中休闲部门 自建经销商团队，主攻 KA 等现代渠道，负责销售白袋产品（即精包装款）；大 流通部门仍保留省代模式，主要依靠传统的流通渠道，负责销售传统透明袋。 2019-2021 年精包装产品无论从收入规模还是收入增速都超过了经典包装袋产 品。

3）第二次调整：随着公司收入规模的扩大，公司开始加强对下沉市场的管控和 开发。2019 年 9 月，公司对省代模式进行了改革，针对透明包装，在每个地级 或县级市开设独立经销商，直接从厂家进货，省代则只负责省会城市。改革后， 透明袋产品更容易下沉和渗透到终端。截至 2021 年 6 月，公司终端网点覆盖 62.5 万个。

4）第三次调整：为了推广蔬菜制品，2020 年 8 月，公司将休闲部门和大流通 部门合并后拆分成三个部门，分别是面事业部、菜事业部、KA 事业部。这次改 革让蔬菜制品有了较快发展，2018-2020 年蔬菜制品收入 CAGR 为 98%，其中 2020 年魔芋爽销售额超过 10 亿元。 5）第四次调整：由于 KPI 考核指标为各事业部的收入增速，且菜事业部增速明 显快于面事业部，导致内部出现问题需要人员整合。2021 年 8 月，公司将全国 划分为南北区，各事业部全品项全渠道。组织架构的变化也使得经销商进行整合 后数量减少。

4、提价影响下，业绩短期承压

卫龙为了进一步打造“辣条届高端品牌”的形象，分别于 2022 年 4、5 月对公 司产品进行提价，其中 4 月定量产品终端售价提价 1 元，5 月散装产品终端售价 提高 30%，提价后渠道利润率总体上升。截至 7 月，流通和 KA 渠道已完成价 格传导。

但由于今年外部环境承压，消费升级速度放缓，卫龙的两次提价对销量造成了较 大影响。对此公司一方面加快推进助销、辅销制度，帮助提升单点卖力；一方面 加大品牌投入，进行消费者教育。助销于 2021 年 10 月启动，公司给予经销商 一个账号，每月规定渠道拜访任务，包括陈列和品相进店，每完成一个任务会有 相应奖励，在次月经销商会议上发放，目前有 1/3 的客户执行助销任务。辅销于 2022 年 3 月启动，主要覆盖省会、核心城市，由公司销售人员完成终端市场动 作，人员的底薪、奖金、保险完全由公司承担，加强公司对终端的控制力。目前 全国共有 30 多个城市推行了辅销制。营销方面，公司通过内容营销、品牌活动、 以及 KOL 参与互动来打造新潮有趣的品牌形象。