企业如何推进全面重塑？

下面总结出赢在重塑的五大行动建议。

1.敢为人先，重新定义竞争新前沿

面对外界的颠覆与波动，企业业务创新的环 境大为改变，企业不得不在经营存续和业务拓新 间平衡；同时数字化建设又为企业竞争开启快车 道，原有的业绩标杆、创新时效、竞争规则已经被 改写，企业需要抓住时间窗口做出正确战略选择。 大部分企业往往以业内同行业绩作为目标，判断 自身潜力和指导转型行动。 但明日到来时，今日最佳实践可能已经落后。 考虑到一日千里的技术进化速度和瞬息万变的客 户个性化需求，今天的最佳产品和服务可能等不 到明天就会被淘汰。实际上，强劲的业绩愈发难 以持久。埃森哲分析发现，2011—2022年间，各个 行业中表现最好的企业和表现中等的企业在股东 总回报方面的差距平均下降了15个百分点。

而重塑者敢为人先，旨在为企业及所在行业 设定竞争新前沿，制定覆盖各业务条线、各个职能 部门的全面重塑战略，并推动企业持续、动态化 的升级重塑。 具体来看，重塑者志存高远，不仅奋力成为全 球领先企业，还致力推动所在行业不断攀登新高 峰。然而，今年调研显示，有22%的中国企业尚未 制定清晰目标，约有三分之二（66%）的企业仅将 目标局限于当前市场和竞争者，对标行业已有最 佳实践，没有意识到弯道超车的可能性，即使转型 成功，也与重塑者相去甚远。

重塑者绝不是不顾外部变化，一味鲁莽冒 进。他们以长期主义为指导，重塑战略深入覆盖企 业全业务和各职能，兼顾长短期多方目标，全方位 考量转型部署。69%的中国受访企业评估转型成 效的首要衡量指标是成本的降低，而重塑者求新 求变，首要关注的是创新成果与回报，同时，除了 市场份额和优化成本，行业引领性及提升韧性也 是他们在评估转型成效时的重点，而只有三成左 右的其他企业关注这两项指标。 即使在困难的时期，重塑者也依旧保持初心， 通过调整转型节奏和步伐，稳扎稳打推动企业的 持续进化。相比之下，调研数据显示，只有22%的 中国企业全方位考量转型部署，不到三成（28%） 的中国企业认可数字化转型需要持续进化。

以上汽集团为例，作为中国领先的老牌汽车 制造商，通过十多年在新能源汽车市场的耕耘，上 汽正在电动智能网联的新赛道上焕发新的活力。 上汽集团在2022年已经率先成为国内行业一个 集新能源、海外市场“双百万辆企业”，累计超过 260万名用户选择了上汽的新能源产品。19 上汽集 团致力于发展智能电动汽车业务，特别强调软件 开发、大数据、人工智能、云计算和网络安全，组 建了超万人规模的自主研发人才队伍，20 逐步成 为“新能源体系的全能者”，具备从研发、设计、工 程、制造到供应链的全链路体系能力。21 上汽集团 还加强了与生态合作伙伴在电池、智能驾驶算法 和芯片等技术前沿的合作，提出了引领绿色科技 的愿景。上汽集团目标到2025年，完成新能源车 年销量350万辆，较2022年增长2.5倍，其中自主 品牌在新能源车整体销量中的占比将达到70%， 届时将基本完成新老赛道的发展动力切换。

 长虹旗下的虹魔方公司围绕客户体验打造软 硬一体化智能大屏产品，为大屏产业升级进阶提 供了新思路。虹魔方ADDFUN自由屏尝试在数智 化趋势下电视大屏软硬一体化创新，打破了横屏 与竖屏、移动与非移动端的界限，而且在内容、应 用及服务上，通过虹领金系统，随时变成影视屏、 教育屏等等。23 虹魔方已获得发明专利授权、软件 著作权数十项，并承担了相关行业标准的拟制工 作，在2023亚太OTT/IPTV大会举行的“天工奖” 评选活动中，虹魔方公司及其所运营的虹领金分 别斩获OTT领导力奖和智屏用户体验奖。24

2.全局视角，建设全企业协同

2023年中国企业数字化转型调研显示，有 37%的中国企业仍在进行单一职能部门的数字化 和自动化，制造部门和IT部门是企业当下转型成熟 度最高的职能部门；还有43%的中国企业已完成单 点转型，开始小规模打造跨部门或跨职能的部分 能力。但由于部门间的独立性，这些企 业仍然采取点状或线状的思维进行转型，导致他 们未能实现转型的真正商业价值。这些企业仍然 面临成本高、生产效率低下、缺乏协同等挑战。

而另有20%的中国企业已经持续强化跨业 务或跨职能能力的打造。他们采用整体推进的方 式，利用数据将所有业务和职能部门视为紧密衔 接的闭环，进行跨业务单元、跨职能的总体转型， 形成1+1>2的转型合力。 为了实现统一的数据采集标准、顺畅的系统 数据共享、融合的业财一体、高效的经营管理，海 螺集团积极利用物联网、大数据、人工智能等先 进技术实施了工业大脑研究与建设项目。该项目 搭建了IT基础设施平台实现敏捷安全的技术服务 架构；构建了统一生产运行监管平台实现生产能 耗、质量、效率最优；建设了数字化敏捷运营管理 平台打破各业务间壁垒，优化资源配置，打造了水 泥产销新商业模式。项目投产后大幅降低了生产 及管理成本，有效提高了企业抗风险能力，显著减 少了能源消耗及二氧化碳排放，提高了企业精细 化管理水平，实现了生产与经营的全面协同。25

深入分析，我们发现在增长领域，重塑者以客 户体验为中心打造全价值链的规划和感知能力， 通过价值链各节点的互联互通撬动创新，并通过 孵化和并购持续保持业务组合的动态优化，以满 足并创造用户需求。在运营领域，他们将内外部的 人员、流程及数据联结起来，重塑流程，打造出无 障碍的生态化组织，实现全业务数据驱动的自主 决策和响应。 SHEIN创造了一套数字驱动的运营和业务体 系。SHEIN通过将互联网数据和自身销售数据相 结合来判断未来时尚趋势，再将这些数据提供给 设计团队，设计团队随后将相关数据提供给后续 团队。受益于数据的全公司流转，SHEIN最短在3 天内就可以完成从产品设计到在线销售的整个流 程。26 不仅如此，当新品热销时，SHEIN还可以通 过算法给合作的制衣厂下订单。由于这些工厂都 使用了SHEIN的供应链管理系统，因此可以实时接 受最新的订单信息，同时系统也会帮他们自动完成 面料辅料的订购。

要构建无障碍组织，企业需要将能力覆盖到 全部业务或职能部门，甚至是合作伙伴，即通过数 据实现人员、流程的协同和互动。尤其在拓展海外 业务版图中，重塑者更强调通过构建标准统一、适 配当地的数据驱动的能力平台，承接全球化财务、 人事、合规管理的运营活动。 能力的构建需要企业找到跨业务和职能部门 端到端的方法论，而不是单一职能或业务驱动的 简单方法。例如，湖南科伦通过对药品制造过程自 动化和信息化的构建与升级、对关键工艺设备技 术攻关，推动了药品从研发、制造、检验及物流的 全链条信息化、智能化。这一改造涉及先进过程控 制、智能在线检测、生产计划优化、资产全生命周 期管理、智能仓储、供应链可视化、物流实时监测 与优化、销售计划动态优化等八大方面，获评2021 年度“药品智能制造示范工厂”。27 “无障碍”并不意味着随心所欲、不受控制。 重塑者通过设立专门的转型办公室来进行转型管 理，包括制定包含财务预测的集成计划，设计明 确的运营绩效指标，制定每个工作流程的目标，协 调、制定时间表，并跟踪进度。 可见，重塑者擅长利用全局观衡量业务与运 营布局。他们深知要以提升客户体验为目标构建 数据驱动的企业经营价值链，实现自主决策和管 理、敏捷应变、精准营销。覆盖整个企业的技术和 数据平台不仅是内部运营和开展业务的基础，还可 以为整个供应链生态的互动与联系提供数据，从 而实现更大范围的价值共创。

3.数字核心，实现业务敏捷与技术韧性

技术的快速发展已成为企业重塑的关键推动 因素，根据埃森哲的研究，近八成企业认为“技术 创新步伐加快”加速了组织战略的重塑。28 技术作 用凸显的主要原因是技术格局已经改变，不再是 各自独立、静态的部件，而已升级成为可互操作的 模块。 各功能模块间互相协作意味着组织可以打破 数据孤岛、实现信息共享，因此可互操作是系统敏 捷的重要标志。不仅如此，互操作性还可以帮助组 织连接技术、人员和流程，消除隐藏的瓶颈，实现 资源的整合，从而减少重复冗余的工作，以更快的 速度开展更广泛的转型。埃森哲发现，具有高互操 作性的企业成功压缩转型周期的概率相较其他公 司高出11%，其收入增长速度也比互操作性相对较 低的同行快6倍。29

尽管技术的作用正在凸显，但是本次调研显 示，中国企业投资人工智能、云、安全等数字技术 的意愿并不高，未来1~2年，仅有46%的 企业将投资人工智能和自动化，37%的企业计划投 资云技术，36%的企业希望投资安全领域。 相比较而言，重塑者尤为擅长将技术作为实 施重塑的助推器，从静态、单点的技术布局向拥有 高互操作性的多元平台转型。他们正在依托在整 个企业范围内可互操作的系统，充分发挥技术的 力量，打造强大的数字核心。

如果从云计算的投入来看，中国企业的云计 算支出仅占整体IT支出的15%。30 与一般企业相 比，重塑者采取了更加积极的云举措，他们构建了 基于云的高性能计算环境，并对基础架构进行现 代化改造。在设计时，他们就充分考虑了自动化、 敏捷性和安全，为实现业务需求优化云架构设计， 对IT资源进行灵活部署。但是重塑者并没有止步 于完成云迁移，而是更加积极地利用云的各种能 力，扩大使用云的范围和规模。31 值得注意的是， 也有一些企业由于缺乏架构指导和科学的决策模 型，不能选择合适的云部署方式，难以规划迁移 优先级，反复论证并试错，既花费了额外的成本， 也错失了转型先机。32 因此，科学决策和合理规 划云计算资源显得尤为重要。 在人工智能与自动化方面，重塑者已经遥 遥领先，他们在企业经营中应用多种技术多重场 景，将深度学习、知识图谱、自然语言处理（NLP） 等技术应用于生产上的视觉识别、产品研发、智能 决策。

小米公司是较早进行自动化和智能化探索 的企业。目前，小米AI实验室已有计算机视觉、 声学、语音、NLP、知识图谱、机器学习等6个研 究方向的团队，并将AI广泛应用在小米生态产品 中。通过对研发体系进行梳理，小米把原来散布 在全集团的研发资源整合在统一的框架下，形成 了持续协同演进的整体技术能力，提高了研发效 率。33 在智能制造领域，通过先进工艺、高端装 备及数智系统领域技术的支持，小米的智能工厂 产线自动化率已经达到80%，综合效率领先业内 30%以上。34 同时，重塑者非常重视技术资源与数据资源 的积累，并针对特定业务场景，开发个性化、可互 操作的灵活应用。尤其是通过对企业的全域数据 化表达以及数字对象等代表性技术应用，企业可 以发现新的思路、找到新的解决之道，从而创建全 新的体验和运营方式，探索数据价值化和交易的 可能，进而启发企业构建面向千行百业的数据空 间，逐步推动参与实现更大范围的知识共创。

此外，面对不确定的市场环境，越来越多的 企业意识到风险评估的重要性，因为只有提高技 术韧性、确保网络安全和数据合规，才能减轻监 管对业务的影响。未来，企业不得不面对网络攻 击威胁手段升级、强度提升，监测、响应、溯源等 难度加大的事实，所以加大对安全的投资对于企 业来说势在必行。35 为此，企业需要聚集合作伙伴的力量，尤其 是选择出海的中国企业和在华经营的跨国企业， 需要联合多个部门，采用多种方法对关键的数据 隐私指标和监管报告进行严格管理；对于技术无 法控制的风险，可以通过安全行为项目降低人为 因素带来的风险；针对复杂情况，则需要使用多种 工具和模板开启企业的合规之旅，这样才能更好 地应对市场的不确定性和监管的升级。 虽然重塑者已经意识到数字核心是企业竞 争优势的重要来源，但是构建数字核心无法一蹴 而就，必须不断吸纳各种新的技术并整合为业务 新的能力。重塑者不但在技术投资方面比同行企 业先行一步，而且以系统工程理论为指导，实现企 业全域数据建模和数据治理，并把数字核心涉及 的所有关键技术如云计算、人工智能、大数据、应 用等作为整体考虑，实现可组装、可复用，快速配 置，以适应不断变化的业务需求。

4.绿色升级，强化可持续创新业务

与数字化的“双重身份”一样，可持续既是颠 覆因素，也是企业发展的赋能力量，逐步成为企业 竞争力的重要来源之一。世界经济论坛报告显示， 中国拥有引领全球新绿色经济转型的独特机遇， 到2030年每年将有望创造近2万亿美元的新增商 业价值。39 可见，围绕可持续实现业务创新的商业 潜力巨大。 值得注意的是，对于企业来说，可持续的价值 不仅限于直接的经济效益，有数据显示，84%的中 国年轻人期望未来十年内在可持续经济相关领域 追求职业发展。40 因此，可持续也成为企业打造雇 主品牌、吸引人才的重要一环。 中国企业已经开始行动，更加深入开展可持 续创新方面的业务。其中一个趋势是践行可持续 承诺不再被简单地视为企业的成本投入，也不仅 仅是企业的社会责任，企业开始致力于将可持续 理念融入业务及运营转型的各个环节，尤其是进 行环保及能源管理。2023埃森哲中国企业数字化 转型调研发现，超过半数的企业已经积极应用数 字技术进行环保及能源管理。

在企业践行可持续的初步尝试中，数字技术 的作用非常明显，很多企业已着手试点和推广各 种应用，借助技术加速和深化可持续发展。41 另 外，今年调研发现有48%的中国企业实现了产品与 服务的全生命周期绿色管理，重塑者在这一方面 展现了最明显的优势。在这一过程中，企业需要建 立绿色创新的生态系统，转变角色，为未来储备前 沿优势。 另一个比较明显的趋势是企业不再只关注短 期财务绩效和资产负债表的平衡，而是致力探索 如何通过技术创新创造长期可持续价值。以腾讯 为例，其可持续社会价值事业部持续完善可持续 发展相关运营机制，鼓励公司全员积极践行科技 向善，探索可持续社会价值创新，同时基于科技能 力解决一系列社会痛点，如用AI技术突破数字鸿 沟，为行动不便者推出“无障碍急救”功能，其语 音转文字辅听工具正在改变中国近2800万听障 人士的生活。4

但是，如果从更深层次评估企业的可持续承 诺，中国企业还存在较大的进步空间：在制定和规 划未来战略愿景时，只有35%的企业表示将可持 续使命纳入考量。而与一般企业不同，重塑者已经 把可持续发展的理念扩展到更广的范围。具体来 讲，他们采用可持续的商业模式，关注员工身心和 福祉，提高供应链的透明度，建立战略伙伴关系； 通过建立可信赖的机制，涵盖隐私、公平、透明， 在整个组织范围内推行可持续发展。中国企业应 该意识到可持续不仅仅局限于气候变化，更是要 建设一个更具韧性和可持续性的企业生态系统， 在公司治理、培养团队、加强价值链韧性、运营等 多方面发力。43 这意味着企业必须将可持续嵌入 自身“基因”当中，实现这一目标不能只靠一种因 素或手段，而需要借助广泛的行业实施经验，综合 多种策略和措施的协同作用。 重塑者正在日益激烈的市场竞争中探索新的 增长来源，通过积极采取可持续发展举措，获得多 方面的收益，包括利益相关者支持、品牌价值提升 以及长期业务稳定性。无论市场环境如何变化，总 有一些企业在经过波动和危机后依然保持卓越绩 效，强化可持续创新正是企业新增商业价值、超越 自我、实现跨越的一次历史机遇。

5.全员参与，构建未来型人才资产

人才战略已成为企业重塑的发力点。埃森哲 研究显示，通过激发数据、技术、人才的增长合 力，企业有望实现高达11%的额外生产力提升。其 中，人才的作用最为关键，如果企业采用的数据和 技术解决方案无法做到以人为本，上述增长便会 缩减至4%。45 两者之间7个百分点的差距凸显出 人才在打造差异化竞争优势、实现持续增长方面 起到了举足轻重的作用。 本研究显示，近六成（59%）的中国企业意识 到向转型领导团队充分授权，全局规划数字化、 变革管理、模式转型和流程优化的重要性。但是 涉及到全员参与，如形成员工的广泛共识、打造变 革文化、革新员工技能等方面，企业还存在改进空 间。 变革管理、数字化新技能和文化建设经常被 认为是企业转型的最大障碍，很多企业的转型战 略由于人为因素而大打折扣，甚至成为一纸空谈。 避免这一情况发生最有效的方法是让所有员工都 参与其中，不仅能够提升员工责任感，还能使员工 从转型中得到个人价值和能力提升，即全员赋能、 全员负责。

领先企业的数字化已从追求新技术应用转向 数字化组织的构建和对数字化人才的渴求。重塑 者尤其重视人的力量，将人才战略视为转型成功 的核心驱动力，而只有33%的中国企业认同这一 点，与全球52%的水平也存在显著差距。46 此外， 重塑者已经具有了强大的变革管理能力，即拥有 掌舵未来的转型领导团队；形成企业上下都积极 参与的变革文化；关注员工体验，通过技术赋能打 造未来员工团队。 掌舵未来、果敢转型的领导团队能够放眼未 来、全局规划。他们能够深入挖掘全新价值流、打 造卓越体验、为企业重塑引入澎湃动力，是企业 持续重塑的引路人。在企业重塑过程中，领导团队 还需要积极传播重塑理念和信心。许多企业低估 了全员推行重塑理念和信心的重要性，认为员工 只要做到令行禁止就行。但其实员工对重塑的认 知越清晰，越能够发挥潜力。

重塑者在这一领域脱颖而出。他们善于发挥 领导者和员工的双重作用，一方面打造领导团队， 在数字化转型、管理变革、模式转型及业务流程 优化多方面充分授权；另一方面培育共同使命，将 员工个人目标与企业总体使命紧密联系起来。 数字化转型是“一把手”工程，这不仅意味着 高层领导要主抓数字化项目，更意味着他们要对 数字化转型能力的培养负责。广汽集团认为数字 化能力的培养对于公司来说既重要又迫切，因此 集团数字化转型围绕能力模型的知识体系、能力 培养的实施体系、能力提升的保障体系推动。47 在 执行中，广汽数字化转型优先聚焦在集团高层以 及二、三级企业领导，然后再自上而下、全员布 局，最终形成数字化生态体系。 企业在文化建设方面缺乏准备会产生隐性 的阻力，使纸面上看起来不错的重塑战略和转型 计划受挫。也就是说，战略需要文化的支撑才能 成功。企业培育变革文化的关键在于达成员工 对数字化的共识。一些企业成立专门的数字化转 型组织或利用创新机制去激励变革和文化建设； 一些企业会不断通过数字化敏捷项目培育变革 文化。这些实践都能积极促进员工看问题、想问 题、做事情的思维模式的转变，使越来越多的员 工成为企业变革的主力军和倡导者。

通过关注员工体验、激发员工潜力来培育变 革主力军的方式行之有效。埃森哲研究显示，员工 对工作有一些基本需求，例如，身心健康、经济状 况良好；与团队关系紧密，拥有信任感和归属感； 工作目标明确；掌握所需技能并追求事业发展。通 过满足这些需求企业可释放员工三分之二的工作 潜力，即使是在经济不稳定时期，仍能带来超过 5%的收入增长。48 在此情景下，企业需要在整个 组织内关注员工体验，以创新方式培养人才，从而 增强员工的数字化能力。 重塑者更善于通过数字工具和数字技能赋能 员工，推动人机协同、提升效率的同时释放人才 的创造力，以应对未来越来越紧迫的技能缺口难 题。同时他们积极拥抱技术与人力资源管理的变 化，创新人才流动机制，为新技能、新人才预留岗 位空间。 以埃森哲为例，埃森哲投资于整个企业的 持续培训，无论员工属于何种专业领域，从最 高管理层到一线员工，各级员工都需要培养技商 （Technology Quotient，简称TQ）。通过这种简 单而有效的方法，我们确保了组织的每个成员都 能够了解技术，包括技术的应用方式、技术的重要 性以及技术如何与其他技术配合使用。这极大地 增强了全员的技能水平，并有效地推动了埃森哲实 现企业重塑。