拜耳中国如何打造竞争力？

以组织健康力 打造穿越周期的 持久竞争力。

1.员工健康就是组织的生产力

自 2020 年以来，从武汉到上海，新冠疫情的肆虐以 及疫情封控不仅打乱了企业日常业务，还对每一名员 工的心理健康产生了深刻的影响。根据《2021 美世 职场健康需求报告》调研显示，雇主在疫情期间提供 的支持直接影响到员工的健康和忠诚度。

“疫情是对公司健康工作的一次盘点。人是构成 组织的最小单位，是推动组织发展的动力源泉， 而健康是人的基本需求，员工在健康的基础上， 才能全心投入工作。因此，当组织建立起健康文 化引领的职场时，员工就会产生更强的归属感和 敬业度，进而帮助企业实现发展目标。” Vini 说道。

员工身体健康，才能保持一种高效而满意的、持续的 心理状态工作。对于企业来说，也能降低管理成本、 提高企业绩效，一个有效的企业员工健康管理可以为 企业带来无穷的效益。从这个意义上讲，组织健康力 就是企业持久的生产力与竞争力。

Vini 对此也深以为然，“对于企业而言，要让组织与 个人相互成就，就需要找到组织利益和员工利益的链 接点。因此，企业的发展不能以牺牲员工的健康为前 提，而是要成就员工的健康。”

在拜耳，员工健康在公司的业务战略中了扮演“后勤” 与“后盾”的角色。“后勤” 意味着通过打造健康的 员工，健康的团队，能冲锋陷阵攻克业务目标；而“后 盾”则代表了文化与价值观的凝结，坚持以人为先 / 以员工为本的落脚点。通过这两种角色，组织传递给 员工的安全感与归属感，在激烈的人才竞争中为公司 拉起一道有温度的屏障。

2.打破高投入VS低感知的死循环

“霍桑效应”显示，获得了外界关注与肯定的员工会 更加努力工作，绩效会得到大大提升。企业若想获得 持续增长，必须学会给予员工关注与肯定。因此，以 人为本，为每位员工提供维持身心健康的环境是企业 创造一个更可持续未来的关键。

拜耳一直致力于为员工打造健康和积极向上的工作环 境，提倡全人健康（Total wellbeing）的理念，这意 味着公司重视的不仅仅是员工的身心健康，也包括财 务健康、人际关系及社会关系的健康和职业发展的健 康。秉持这样的原则，拜耳将全人的理念切入到员工 健康管理的各个层面， 然而，要在组织内部打造健康文化，需要员工与组织 双方面共同努力。一方面，员工首先需要拥有健康的 意识，然后才能触发健康的行为，持之以恒改变不健 康的状态或打造更理想的健康状态。另一方面，组织 要找到健康管理的痛点，评估组织目前的健康维度处 于什么阶段以及需要解决的关键问题，才能有的放矢。

在 Vini 看来，目前企业在员工健康福利管理的痛点主 要有两个：一是有限的预算投入与员工日益增长的个 性化需求的矛盾；二是健康管理资源及精力的高投入 与员工低感知的矛盾。 为了解决这种痛点，拜耳在健康项目的设计上，尤为 注重兼顾个人不同阶段的需求。“拜耳的健康管理与 福利设计是个敏捷框架，根据员工的个性化需求，创 建面对不同群体的自适应体系。”Vini 解释道。

了深入了解员工的内心所需，拜耳提出了用产品思 维打造福利项目的概念，思维转变把关注点从公司给 予（company offering）切换到员工感知（employee perceiving），从分析员工需求与痛点出发，聚焦公 司有优势的、能为员工创造额外价值的项目，并且利 用数字化解决方案打造贯穿全年的员工健康福利体验。 与此同时，拜耳要求 HR 在思维和技能方面进行改变 和提升，要从政策制定者变身为产品经理，从流程设 计者变身为产品体验官。 首先，观察与倾听员工需求。据 Vini 介绍，每年， HR 部门都会分析员工的福利选择，了解哪些产品 / 品类最受欢迎，市场上的健康产品动态，然后让员工 通过每年的福利调研再次发声，给出更多反馈并票选 感兴趣的新项目。“通过这样的方式，我们每年都能 基于员工的需求推陈出新。这样的机制不仅大大提升 了员工的参与度，也给了我们试错、复盘和调整的机 会与能力。”

Vini 以拜耳内部的线上福利平台爱·福利计划为例， 自 2013 年上线以来，十年间爱福利平台上的健康项 目累计已覆盖逾两万位拜耳员工和四万位员工家属。 过去三年，年度注册登陆率始终维持 90% 以上，超 过 70% 的员工选择至少一项升级计划，超出生命科 学行业平均升级率近 30 个百分点，远高于全行业水平。 其次，在打造员工体验上，围绕三个关键词：数字化， 游戏化，社交化。其中，数字化是指利用技术的手段 打破原有健康管理活动中的地域与时间的限制，做到 全员覆盖，提供员工参与的灵活度；而游戏化和社交 化则激发员工兴趣和形成坚持参与的内在动力，加强 了参与者之间的连结，满足社交需求。

基于这样的理念，拜耳连续 5 年开展“21 天线上健 步走”活动，通过不同的主题和游戏设定，鼓励员工 在微信端打卡步数完成挑战目标，参与人数从最初的 700 人上升至近 3000 人。2020 年起，“健步走”与 拜耳志愿者协会联手，以健康、公益、低碳环保为主题， 员工通过捐步数的方式，为偏远地区学校的 1000 多 名学生提供了爱心健康包，通过愿景引领的方式，为 打造健康职场氛围，倡导低碳可持续发展文化注入了 新的力量。 在员工健康方面的高投入也为拜耳带了高回报。“多 年来，拜耳健康福利的预算与精力投入都维持在同一 水平，得益于拜耳在员工健康方面的巨大投入，员 工福利满意度连年升高，连续两年达 95%。”Vini 补充道。

3.健康是战略，更是文化

随着“健康中国”正式升级为国家战略，同时民众在 后疫情时代的自我保健意识逐步提升，中国开启了一 个全新的大健康时代。《健康中国行动（2019-2030）》 指出，预计到 2030 年，大健康产业总量将突破 16 万 亿元。

在拜耳，健康不仅是一种战略，健康文化也已经注入 了 DNA。“文化如此重要，它是一种自我选择。在拥 有强大的健康文化的公司里，健康就是我们上下一心 的承诺。拜耳设计与运维各类健康项目与产品，最为 重要的就是要把员工健康管理的结果在数据与案例维 度做反馈，促进有力的正向循环。”Vini 解释道。 拜耳着力从两个层面来打造健康文化。首先，在集团 层面，通过推广 BeWell@Bayer 白皮书，在全球范围 定义在员工健康管理领域可以着力的领域。从职业 健康与安全，员工健康意识培养及健康保障，到创 造健康的工作环境打造健康领导力。尤为重要的是， 健康管理成为各部门的共同目标，以及领导力的重 要环节。

其次，在本地层面，拜耳中国的健康管理工作涉及可 持续发展、安全健康和环保部、办公室管理部、传播部。 通过跨部门的合力，取长补短、资源整合、共享品牌。 最后，拜耳中国在内部制定了健康活力指数 (HDI) ， 用来观测与衡量福利工作的成效。健康活力指数包括 五个方面：健康保障、健康状态、健康意识、健康体 验和健康加速器。

“打造健康文化的关键因素需要自上而下的认同，资 源与机制的保障，自我迭代的能力。”Vini 总结道，“未 来，组织的健康福利管理将会更加敏捷，并兼顾适应 性和成长性，这样才能吸引更多员工参与到健康福利 体系的设计当中来。而秉持这样的健康理念，才能让 每位员工都能在实现自我价值，成就拜耳‘共享健康， 消除饥饿’的企业愿景。”

彼得·德鲁克说过，“动荡本身并不可怕，可怕的是 延续过去的逻辑”。面对疫后全新的社会环境，在商 业模式与运行模式不断调整的状态下，组织管理的逻 辑已经发生改变。疫情常态化下，对员工健康常态化 管理将成为企业的刚需。只有通过提升组织的健康力， 激发员工的内在动力，提升整个组织的战斗力，企业 才有活力发掘新的客户和市场，形成穿越周期的持久 竞争力。