新格局下汽车企业竞争的八大要素是什么？

我们从消费者结构变迁出发，总结概括了影响未来车企竞争的“四个传统要素， 四个新格局要素”：

1. 产品：优秀且符合消费趋势的产品是行业入场券

产品承载技术、体验、服务及品牌理念，是最终呈现给用户、实现交互的载体， 独具匠心且优质的产品是市场不确定变化中的确定性要素。产品是车企可持续发展 的重要根基，在消费决策过程中，缺乏产品力大概率会被一票否决。我们认为优秀 的符合消费趋势的汽车产品是行业入场券，过硬的产品力是参与竞争的首要条件。

拉长周期来看，主流车型必然具备优秀的产品力，并焕发出长久的生命力。以 大众甲壳虫为例，作为大众集团的首款车型，甲壳虫自1938年量产就具备优秀的产 品力，1955年累计产量达100万辆，1962年累计产量达500万辆，截至2019年停产甲 壳虫累计销量约为2400万辆，大众集团也凭借甲壳虫这张入场券在汽车发展史上扮 演重要角色。

甲壳虫之后，丰田卡罗拉、大众高尔夫、本田思域等畅销车型凭借产品力不断 刷新销售记录。新格局下，特斯拉model 3等具备优秀产品力的车型也在激烈的竞争 角逐中脱颖而出，成为汽车行业的时代标签。

2. 规模：规模效应是制造业生存的要义

从采购成本来看，规模更大的车企能够以量换价，获得更低的成本或更多的折 扣，在材料成本上占有优势；从生产过程来看，规模更大的企业更有能力和动力优 化设计及生产环节，降低生产成本，提升生产的效率；从固定成本来看，规模更大 的企业单个产品分摊的管理、营销、研发等成本更少，单位成本更低。规模是制造 业生存的要义，规模效应是降低成本的有效手段。

以长城汽车为例，2008至2012年，随SUV快速渗透，长城汽车销量大幅增 长，从2008年的7.3万辆增长至2012年的48.7万辆，年均复合增速达60.7%，在此 期间毛利率从20.7%增长至26.9%。再以吉利汽车为例，推行“三网合一”策略 后，吉利汽车销量从2014年的42.6万辆增长至2018年的150万辆，年均复合增速达 37.0%，在此期间毛利率从18.2%增长至20.2%。长城和吉利汽车在销量高速增长 区间，规模效应凸显，盈利能力显著提升。

3. 品牌：从“量”到“利”，品牌是超额收益的来源

汽车作为具备差异化特征的可选消费品，品牌塑造是提升产品竞争力的重要途 径，也是超额收益的来源。从需求端来看，品牌差异化极大程度地降低了潜在购车 者的搜寻成本，汽车品牌通常作为消费者财富和地位的象征，高端品牌拥有更强的 溢价能力。从供给端来看，一方面品牌代表企业或产品的知名度，高知名度意味着 存在更多的潜在消费群体及更高的超额收益，另一方面，企业长期积累的品牌力会 在消费群体中形成独特的印记，助力企业正面竞争。品牌塑造是车企在进行战略制 定和执行中必不可少且贯穿始终的一环。

德国大众、日本丰田等全球车企巨头均通过不断向上的产品/品牌战略带来利 润率的上升。车企品牌力的提升需要长时间培育，以可靠质量和标志性的产品特征 不断积累市场口碑为正道，品牌力向上能够让车企在竞争日益加剧的市场中更具备 可持续发展能力。

以大众集团为例，大众旗下主要乘用车品牌包括大众乘用车、奥迪、斯柯达、 西雅特、保时捷及宾利。从销量规模上看，高性价比的大众乘用车是集团销量规模 及营业收入的主要来源；中高端奥迪品牌是集团的利润奶牛，具有一定规模、价格 中上；而超高端品牌定位的保时捷则诠释了品牌是超额收益的来源，对集团的利润 贡献仅次于奥迪（2021年）。

根据公司财报，大众于2012年收购保时捷以来，保时捷对集团利润的贡献逐渐 凸显。2021年，保时捷营收为289.3亿欧元，占集团乘用车总营收的15.4%，利润 达到50.1亿欧元，占集团乘用车利润的35.0%。在2020年全球新冠疫情爆发期间， 外部环境冲击导致经济下行，保时捷在此期间拥有更为亮眼的表现。大众乘用车 2020年经营利润降至4.54亿欧元，而保时捷品牌经营利润仍然保持在40.2亿欧元的 高位，占集团乘用车利润的48.4%，足可见主打超豪华的保时捷凭借品牌定位保证 了其贡献超额收益的能力。

分品牌来看，保时捷品牌单车经营利润及单车经营利润率显著高于大众集团其 余主要品牌。2021年，保时捷单车经营净利润为1.69万欧元，同期奥迪、斯柯达、 大众乘用车的单车经营净利润分别为0.55、0.14、0.09万欧元；2021年，保时捷经 营利润率为17.3%，同期奥迪、斯柯达、大众乘用车品牌经营利润率分别为10.5%、 6.3%、5.5%。

4. 体系：赋能公司成长，优秀的体系是穿越周期的法宝

体系是车企生产与经营的坚实支撑，赋能企业效益和价值实现。企业体系建设 是漫长的纠错、复盘、再完善的过程，企业在其中不断成长更新，形成自身具备竞 争力的DNA， 由内而外应对不断变化的市场挑战。完整的生产和经营体系能够助 力企业穿越周期，保持旺盛持久的生命力，在变化的市场中持续自我革新，保障公 司的盈利能力。

以丰田汽车为例，丰田集团通过一个多世纪的发展成为世界顶尖汽车厂商，逐 渐形成了独具特色的现代化经营体系。通过极致的管理能力和不断革新的公司体 系，丰田铸造了以生产方式和质量控制为核心竞争力的差异性特质，得以在供应链 各个环节压缩成本提高效率，凭借成本优势及质量优势在全球汽车市场占据领先地 位。

“丰田生产方式”（TPS）及“丰田质量控制”（TQC）成为丰田汽车独特竞争 力，助力丰田汽车降低成本，提高利润率，并逐渐将其延展至整个供应链。此外， 丰田80年代在原有的金字塔组织结构上进行改革，大力推进“组织扁平化”运动， 使得丰田能够根据市场动态更加灵活地调整产品线并在开发过程中融入创新元素。

丰田优秀坚持低成本和高质量发展的经营体系，顺应时代特点的灵活战略调整 带领丰田历经战争、经济腾飞、石油危机、经济危机、美日贸易摩擦及召回风波。 穿越多个经济周期的丰田汽车在精益管理改革上的路途上从未停滞，在经营理念、 总体发展战略、组织机制调整、技术产品创新等方面落实完善体系，净利率水平稳 定高位，至今仍是全球领先且独树一帜的车企。

5. 用户：识别并深耕用户需求是制胜的底层要素

挑战与机遇并存的新格局下，汽车从产品驱动转向用户驱动。进入二十一世纪 后，汽车行业经历了十余年的高速增长，自18-19年已呈现出汽车市场增速放缓的态 势，车企间竞争日趋激烈。自2020年以来，新能源、智能化加速渗透的浪潮带来汽 车行业颠覆性的变革及前所未有的挑战及机遇，汽车市场迎来新一轮深刻调整。

与增量时代的产品力及渠道力驱动不同，在供大于求、技术变革及消费升级趋 势下，“用户流量”获取成为存量博弈市场的关键因素，精准把握/引领用户需求， 或将是打破销量困境、激活品牌流量、挖掘可持续增长创新范式的底层决胜要素， 用户成为商业思维转变的核心。

用户需求洞察力+用户运营力作为新兴模式下的驱动因素，将贯穿车企产品开发 及服务全流程。与传统模式下产品驱动不同，用户驱动模式下，车企开发及服务路 径重大变革。开发及服务全流程可归纳为以下几个步骤：用户价值研究、细分使用 场景研究、需求识别、业务规划与开发、营销渠道规划及精准推广、用户运营与价值 链延伸。

从已推出车型来看，针对细分市场，对“用户”要素把握较为精准的打法已被 验证。主打“她经济”的欧拉品牌、主打“小型化代步”的宏光mini、主打“用车场 景多元化”的坦克300等特色车型的成功离不开车企对用户的精准研究。用户驱动带 动车企走出传统开发模式，以满足用户核心需求为出发点，进入持续开发畅销车型 的良性循环。

6. 生态：拥抱行业变化，打造产业“朋友圈”

E/E架构变革及软硬件解耦带来产业重构，打造具备竞争力的生态圈或成为重要 制胜要素。主机厂与供应商建立的业务模式主要围绕软硬件架构关系建立，在传统 汽车向新能源、智能汽车进阶的过程中，电子电器架构发生巨大变革，软硬件走向 解耦，汽车产业链及配套关系随之发生重构。此外，本轮汽车行业剧烈变革中，多元 背景玩家以股东方或合作方的角色入场，凭借在自身赛道的积累助力车企发展，股 东方的多元化也成为构建生态圈的要素之一。

互联网及科技巨头拥有强大的软件能力，芯片等核心硬件设计供应商话语权增 加，整车厂商在行业变化的浪潮中如何选择合作伙伴，打造自己的生态体系或成为 其提升研发速率、缩短产品开发周期、提升产品竞争力的关键。

我们认为，产业链重构过程中，供应链边界将日趋模糊，整车厂整合资源协同 开发的难度系数进一步提升。在未来更加激烈的竞争以及更加快速变化的市场中， 多元融合需求将进一步提升，生态体系多元背景属性更强且多方合作配合更加紧密 的整车厂有望在竞争中占据优势地位，打造自身核心竞争力。

7. 资本：企业成长中不可忽视的一股力量

汽车行业作为资本和技术密集型产业，研发周期长，投资投入大，科技属性 强，需要强大的资金支持以推动核心技术突破和产能释放。新能源、智能化变革 中，密集的资本投入为技术/产品研发提供坚实后盾，减少发展的资金顾忌，赋能 资源高质量整合。 以新势力入局造车为例，特斯拉、蔚来、理想、小鹏等车企的快速发展和崛起 离不开背后资本的入局和强力支持。

以蔚来汽车为例，一方面，资本入股、上市融 资叠加地方政府注资共同助力蔚来汽车中长期可持续发展，资本对蔚来汽车的持续 输血助力蔚来度过蛰伏期，成为汽车市场亮眼的新兴势力；另一方面，蔚来资本站 在产业基金视角，将投资集中在新能源产业链，作为发起方来搭建产业平台，增强 车企、供应商及服务商的联系，蔚来资本或将成为蔚来汽车整合新能源产业链的重 要力量。

8. 创新：贯穿始终，引领的源泉

创新是汽车行业转型升级的驱动要素，车企打造核心竞争力必须依靠创新拓宽能力边界，革新商业模式，延伸服务价值链曲线，打造多元的盈利体系。发掘并维 护具备粘性的用户群体、研发打造前沿的优质产品、塑造具备辨识度的品牌形象、 构建具备生命力的组织体系以及拓展搭建自身的产业生态圈的车企业务全流程无一 能够离开创新的助力，以创新贯穿企业经营始终，方能在剧烈的变革中真正实现转 型升级及跨越式发展。

软件定义汽车趋势下，以软件为中心的创新重新定义商业模式，车企盈利来源 更为丰富。传统模式以产品开发为导向，产品开发完成后软件固化，盈利来自销售 新车，车企服务价值链较短；而以特斯拉为代表的车企以独特的且具有差异化的软 件价值快速抓住用户需求，可由OTA持续更新迭代，通过向C端收取软件授权和OTA 更新服务费以完成商业模式闭环，OTA将盈利过程拓展到汽车全生命周期，进一步 延伸价值链曲线。传统汽车制造业为重资产行业，竞争日益加剧，而软件行业属于 轻资产行业，边际成本较低，凭借软件变现的商业模式助力于企业盈利能力边际向 上。

特斯拉通过“硬件预埋+软件付费”模式提高其自动驾驶能力，并快速实现商业化， 为用户提供车辆全生命周期的售后服务，提升服务附加值。自2016年以来，特斯拉 FSD已上调6次收费标准，截至目前最后一次上调价格在2022年9月，FSD 一次性前 装收费提价2000美元至1.5万美元，且其在软件中的盈利模式正逐步向订阅服务持续 收费拓展，提高车辆全生命周期的软件价值量。

根据公司财报，2021年公司服务及其他收入（主要为FSD收入）占比为7.1%， 展现其不俗的盈利能力，后续随搭载车型的进一步增加，预计将为公司贡献更为可 观的营收及利润。