如何构建中国特色房地产新发展模式？

我将从行业及企业层面方面出发分析中国特色房地产新发展模式。

一、行业层面，建立住房梯级消费体系，形成良性循环机制

“先租后买、先旧后新”的住房梯级消费体系逐步形成：保租房 和市场化长租房满足新市民、青年人的过渡性需求；二手房、共有产 权房等更多满足“首置”等刚性需求；而新建商品房则更多满足品质 居住需求。

（一）维护“大树生态系统”，增强多层次市场的稳定性

存量占比提升是成熟期右肩阶段的重大特征，将对市场运行逻辑 产生重大影响。可以用“大树生态系统”来理解：其中，二手房、新 房市场是树干和枝叶，存量房是地下的根系，根系的分布范围可以达 到树冠的 2-4 倍大小。

在现阶段存量房将发挥更重要的稳定器作用，在合理的波动范围 之内，通过释放或回收供给，平抑价格过快上涨或托住价格下行，整体市场更趋稳定。因此，各方面要形成新的“生态思维”，呵护市场 的稳定预期，避免“树冠”波动幅度超出安全阈值，防止大树“根基” 被破坏以及自身调节机制失灵，共建行业健康生态。

（二）畅通住房流通体系，充分发挥价格信号意义

新发展阶段中，不同层次市场之间高度联通，活跃的二手房交易 将为新房市场输送改善需求，二手房的顺畅有序流通和供求平衡，又 会关系到新房、土地市场的稳定。如北京、上海等城市二手房市场规 模大、交易活跃，改善客户的“卖一买一”链条顺畅，新房市场表现 亦较稳定。取消“四限”等行政性措施、推广“带押过户”、简化“连 环单”流程等，既有利于畅通房地产市场的“血液循环”，又能推动 价格回归合理，向市场传递积极信号。

（三）盘活挖潜存量房源，形成“租购并举”新格局

目前租赁住房市场呈现市场化和保障性“双轨并行”的局面。市场化企业参与的租赁住房市场，土地成本过高，缺乏可持续的商业模 式；地方政府主导的保障性租赁住房，发展仍面临资源、资金等方面 的挑战。

从长期看，多数城市核心地段新房的供应越来越稀缺，核心区居 住需求的满足需要依靠弹性更大的存量房。发展租赁住房不应占用过 多的新增供地，而应该在存量上做文章，满足新市民、青年人的居住 需求。

在需求端，可以加大财税支持力度，通过发放“租赁券”等方式， 降低租金支付压力，提升资产回报水平，从而构建可持续的市场化机 制。在供给端，发挥政府投资带动作用，推广河南、广东中山等地的 做法，按合理价格收购企业和居民的存量住房，特别是城市中心区域 的存量房，进行更新改造；鼓励地方平台引进市场化房企，发挥其投 资、开发和运营优势，实现城市闲置资源的高质量再利用。

二、企业层面，高质量发展成为必由之路

对于房企而言，在成长期，没有规模就没有优势，只有做大规模， 才能赢得客户、供应链和更多金融资源。进入成熟期，企业在达到一 定规模后，必须转向高质量发展，增强核心竞争力，构筑护城河。

（一）优化资产负债，由“外延式”向“内涵式”发展模式转变

必须通过高质量发展防范化解风险。我国上市房企的平均资产 负债率接近 80%，超过日本、美国头部房企的历史高点 75%、66%。 在住房短缺时代，“三高”模式有利于提高供给效率，带动了商品房 市场发展和快速城市化。但行业进入成熟期后，部分房企仍一味加大 杠杆，负债率甚至超过 90%，严重透支未来，风险暴露是一种必然。

桉树是我国南方地区广泛种植的经济作物，具有快速生长的优 点。但大面积种植的“桉树林”可能会导致地下水位下降，加剧土地 的侵蚀，影响当地生态系统的平衡，导致生物多样性的丧失。过去几 年，这些房企如同“桉树林”一般大肆扩张，导致盲目投资和重复建 设，大量产品在空间位置、功能品质上都跟客户真实需求不匹配，形 成巨大浪费，损害了行业的生态和长期健康。

“桉树林”模式已经不能适应品质时代的要求。在土地投资上， 这种模式以资源获取为导向，不考虑真实居住需求，盲目在远郊拿地， 甚至下沉五六线城市，需求退潮下陷入困境；在产品定位上，以成本 最低为导向，热衷于充当“价格杀手”，不对客户需求进行研究，产 品“千盘一面”；在生产建造上，一味迷恋高周转，不追求品质口碑， 房子“交付即贬值”，更不要说为客户创造价值。

优质房企必须“瘦身健体”，在控制负债规模的情况下，保持 “质的有效提升和量的合理增长”。上市房企再融资重启，通过定增、 配股等方式优化资本结构，将降低资产负债率。优质房企可以通过提 升资产经营和资本使用效率，发挥品牌和信用优势，提高盈利能力和 投资回报率，从而实现经营质量的大幅提升。

（二）精准把握结构性机会，在主要城市成为引领者

这一轮市场调整中，凡是资源分布相对合理、聚焦主要城市的 房企，业绩都实现快速反弹，而选错赛道、盲目进入低线城市的房企， 后劲越来越弱。我们前面也强调，城市分化是不断动态变化的，考验 房企的战略洞察力和执行力。这一方面要求房企能准确把握行业中长 期趋势，深刻理解城市分化背后的推动力量，并能动态跟踪不同城市 产业、人口的流动变化。另一方面，投资体系要与战略体系紧密结合， 投资管控行之有效。既能长期保持战略的连续性和稳定性，又能准确、 灵活把握中短期节奏，避免“诸侯割据”“分猪肉”导致的投资失控。

成熟市场的集中度将持续提升，只有准确认知区域经济、客户 和市场的企业才有机会成为引领者。以香港为例，1500 亿的市场容 量中，第一名占 300 亿，前十名占据整体容量的百分之七八十。城市 冠军的资源吸纳能力将越来越强，如滨江在杭州、建发在厦门，保利 发展在广州、佛山等多个城市。随着市场容量迅速向最有价值的 10% 城市集中，竞争将更加白热化，对房企读懂城市、认知市场的能力提 出更高要求。

（三）准确匹配客户品质需求，创新升级人居产品

新一代居住产品的研发和创新能力，将成为优质房企的护城河。 房地产开发要从“生产者思维”转向“客户思维”，引领整个开发流 程向“以客户为中心”转变。房企要捕捉客户需求的变化和品质提升 的要点，推动居住产品跨越式发展，形成差异化竞争优势。健康人居 方面，满足人们对健康生活、健康社区的需求。绿色低碳方面，探索 开发生态住宅，改进新设计、新材料、新工艺和新科技，减少污染， 保护环境。智能住宅方面，应用无接触通行，智慧家居系统解决方案 等。

（四）提供全生命周期服务，开发业务和资产运营“双轨驱动”

人民对美好生活的向往，要求房企提供全年龄段、综合配套和资 产管理的全生命周期服务。高质量发展的房企要具备资产运营、资本 运作等核心能力，从单纯“重开发”“重销售”向“重运营”“重体 验”转变。在物业、租赁、商业、酒店、文旅和养老等综合业态的运 营服务之外，抓住城市更新、公共服务等新机遇，挖掘更大客户价值。