古井贡酒如何全力推进市场和品牌建设，重塑品牌形象？

2020 年开始，公司加速推进全国化进程，吸取此前经验，分别在品牌、 产品以及渠道方面深度改革，随着公司品牌价值持续提升、产品矩阵逐 步完善，同时渠道深耕初见成效，我们看好本轮全国化进程取得新突破。

全力推进市场和品牌建设，重塑品牌形象。

吸取此前的经验，此 轮全国化征程始于省内竞争格局稳定，且保持绝对优势的基础。 2015-2020 年间，公司收入水平大幅增长，整体收入规模领先于其他三 家徽酒上市公司，省内竞争领先的前提下，可为省外扩张提供源源不断 的资源；在品牌形象方面，经过多年的消费升级，白酒行业已经进入品 牌为王的时代，近几年公司持续推进品牌营销，提升品牌高度：自 2016 年起“牵手”央视春晚，连续数年以“特约”的身份在春晚中出现，并在黄金 时间播出。通过春晚这一热门 IP，古井贡在春节节日期间取得了良好的 曝光度。连续数年的合作，也在人们心中留下良好的品牌形象；同时公 司还冠名《2022 中国诗词大会》。酒与诗词的关系更是源远流长，亲密 无间。该次冠名将中国传统酒文化与传统诗词文化相结合，以诗酒为媒， 彰显品牌价值与韵味；在全国各地举行以“中国酿 世界香”为主题的年份 原浆古 20 中国品牌之旅，活动内容包括在全国主要高铁站内打造沉浸 式酒文化体验平台，与全国各地消费者积极互动，并举办高规格的白酒 文化品鉴盛宴，让消费者更直观地体验高品质的古井贡酒，领略古井传 统酿造技艺。

（2）瞄准次高端市场，高渠道利润实现产品快速覆盖。此次全国化进 程，公司以古 20 作为拳头产品，进攻省外次高端价格带。我们认为， 公司此次以高价位产品作为重点推广对象，一方面对品牌形象起到抬高 的作用，另一方面伴随着白酒行业整体消费升级趋势，次高端价格带拥 有较大的放量机会，古 20 有望享受消费升级带来的扩容红利。同时， 在产品竞争方面避免了与低端产品的价格厮杀，同时在渠道方面保留较 大的操作空间。

（3）渠道政策因地制宜，费用高举高打。公司在省外执行了非常宽松 和友好的政策，在 2018 年的招商政策上，古井方面明确指出，“低首单、 不压货、专职化”的新政策，下沉至县级市场，战略优化渠道资源和商 家结构，对于重点市场、优质客户要“不计成本投入支持”。针对团购经 销商，首单门槛设定为 10 万元起步；在库存问题上，设定最低库存和 最高库存两条红线，以实际需求进行合理分配；同时，强调了“人员专 职化服务”，在市场导入期和核心终端配备专人人员，加速实现产品快速 布局。在针对省外不同地区采取不同的渠道策略，考虑到省外市场在消 费基础、经销商资源、竞争格局等方面都存在一定的差异，公司在省外 渠道策略方面提供厂家主导深度分销、1+1 厂商模式等多种选择，同时 复制三通工程实现深度分销，通过与当地实力大商合作，省外高地市场 不断涌现；公司在渠道费用投放方面始终保持高位，整体费用投放高达 30%，省外费用投入高于省内，对比洋河等其他全国化酒企投入力度更 大，我们预计短期内将实现品牌规模的快速提升。

（4）省外并购黄鹤楼，发力湖北市场。2016 年公司以 8.16 亿元收购湖 北省内老酒品牌黄鹤楼，进军湖北市场；我们认为并购是区域性名酒品 牌全国化进程中最有效的方式之一，促进酒企实现资源共享与优势互补， 以洋河为例，洋河于 2011 年并购双沟酒业，实现强强联合，当年洋河 即实现营收同比增长 67%，净利润同比增长 80%，规模效应显著；我们 认为黄鹤楼在古井全国化进展中扮演了必不可少的角色：首先，黄鹤楼 作为湖北唯一国家级名酒，品牌优势突出，在省内消费者心中有深远的 印象；其次黄鹤楼定位中高端白酒，在品牌宣传、渠道方面与古井起到 协同作用；公司在收购黄鹤楼后，先后向黄鹤楼派驻团队，在管理、销 售等方面对品牌实现赋能，同时签订业绩对赌协议，设立营业收入、净 利润以及净利率目标，如果黄鹤楼酒业每年经审计后的销售净利率低于 11.00%，则古井应按照协议就差额部分进行补偿；如果黄鹤楼酒业连续 两年的销售净利率低于 11.00%，则转让方有权回购古井所持黄鹤楼酒 业全部股权，回购价格为 81,600 万元；2017-2019 年期间皆顺利完成 既定目标，2020 年受到疫情影响，当年不进入考核年度，考核目标顺延 至 2021 年及 2022 年，2021 年顺利完成考核目标，同时我们预计 22 年公司黄鹤楼品牌收入将超过 20 亿元。