汽车企业如何通过DTC转型来提升客户体验管理？

运筹七条黄金法则， 制胜车企客户体验管理。

1. 选择合适的销售模式：在决定投资构建客户体验管理之前，车企 必须明确自己的价值主张，在高度个性化的服务导向模式和强调自 动化的成本控制模式之间做出选择。根据我们的经验，强大的客户 体验管理至少要包含DTC模式中的一些要素。例如，在本“三部曲” 系列的第二篇文章中，我们会具体探讨如何利用用户运营机制来深 化客户体验管理。与此同时，完全照搬DTC模式并不适用于所有车 企，企业也可选择自营渠道与零售商/代理商合作并存的路径。

2. 在数字化和数据分析上加倍发力：如今消费者越来越渴望个性化 的购车体验，且更倾向于通过线上渠道去了解和购买汽车。这就需 要运用流程自动化和高级数据分析的技术，针对每个客户的需求 度身定制运营方案。例如，表现优异的车企通常采用机器学习进行 数据分析、加强线索管理。该解决方案能同时处理来自内、外部的多种数据，包括客户、零售和车辆数据，并从中识别出最具价值的 销售线索。这对于车企来说尤为重要，因为车企的销售业绩主要来 自前20%的优质线索。车企通过数字化和数据分析能力，可以在最 合适的时机，通过最合适的渠道，以最合适的方式识别并吸引购买 意愿最强的客户，从而最大限度地提高转化率。除此之外，如何将 高质量线索匹配给业务能力强的销售专员，并以定制化的营销内容 培育这些线索也同样值得研究。

3. 全渠道客户体验：车企若想实现卓越的客户体验管理，就必须着 重打造真正的全渠道客户体验。线上、线下渠道的信息不对称往 往会使客户体验大打折扣。比如，客户在线上渠道预约了试驾，但 到店后却被告知所选时段已满或没有可供试驾的车辆。而真正的 全渠道客户体验会确保线上、线下渠道的互联互通和无缝切换， 解决两者之间信息差的问题。前文述及的某新势力车企在构建全 渠道客户体验方面的成功证明了，当该策略经过精心的部署和精 细化运营后，可带来显著的业务提升。

4. 确保IT的转型与落地：正在进行DTC转型的企业为了支持新的销售 模式，应就如何采用配套的IT架构制定切实可行的实施方案，包括 应用、数据、基础设施，以及合适的IT运作模式等。针对面向客户的 各个触点，如App、微信小程序、官方网站，以及会员管理系统和其 他客户界面（如试驾）等，应采用敏捷开发的方式，缩短更新迭代 周期。这种方法对于面向公司内部销售和售后人员，以及合作伙伴 和供应商的系统程序开发也同样适用。另一方面，对于公司的核心 系统，如财会、客户关系管理（CRM）、订单交付和物流（OTD）等， 则需关注整个软件开发生命周期的系统稳定性和一致性。这样车 企既可以缩短产品上市时间，又无需对CRM、ERP等关键系统的后 端进行重复开发。本“三部曲”系列的第三篇文章将进一步展开讨论 本话题。

5. 搭建跨职能的客户体验管理办公室：传统车企的组织结构通常以 职能部门来划分，然而，由于体验管理贯穿于整个客户生命周期，且 数字化、数据分析和其他可复用能力的重要性也日益提升，DTC模式需要一个跨职能部门来承接客户在不同阶段的需求。考虑到许多 车企的业务横跨多个地区，且拥有多个品牌、渠道甚至销售模式， 因此建立这样一个跨职能部门能够凸显规模经济效应，从而实现 降本增益。

受互联网公司的启发，许多车企都设立了“中台”。然而，部分车企往 往误以为所谓“中台”仅仅是一个以IT为工作重点的职能部门。事实 上，车企真正需要的是客户体验管理办公室，将之作为一个跨职能 的中间层，以打通各职能部门，如市场和销售、财务和客户服务等， 并通过一系列的开发和整合，向一线（销售）团队提供“开箱即用”的 可复制能力，帮助他们加速业务拓展、提高工作效率。这种客户体 验管理办公室既扮演教练员的角色，又担当监督员的职责，并与对 口的一线团队背负同样的关键绩效指标（KPI），如销售完成率和客 户满意度等。客户体验管理办公室还应监测并评估各渠道和触点 的表现，并及时提供反馈意见助其改进。在DTC模式下，客户体验 管理办公室是车企快速、高效地拓展规模、开展运营，并确保客户 体验一致性的主要抓手。

6. 推行以客户为中心的文化：车企应考虑摒弃“渠道为王”的观念，转 而推行以客户为中心的文化。为此，企业可以通过调整关键绩效指 标（KPI）、设置相关激励政策并赋权一线员工，以推动客户体验管 理。例如，一家中国头部生鲜零售商以客户体验为先，并将之视为 从传统零售向新零售转型的关键要素。其团队采用A/B测试法，并 将KPI指标直接与客户满意度挂钩，开展了一个为期3-4周的“测试 与复盘”（Test and Learn）项目。在每个开发周期（Sprint）之后， 开发团队都会根据客户反馈及时对产品进行优化调整。此举在用 户增长、收入和客户满意度等方面产生了深远影响。另外，观念的转 变也离不开员工的能力建设和技能提升，与其高价从外部聘请社 群运营、线索管理、敏捷教练等职位的人才，车企不如考虑加强内 部人才的管理和培训，在企业内部重点灌输以客户为中心的文化。 此外，企业内部的品牌传播和高层领导的着重宣贯也能有力推动公 司上下的观念转变。

7. 建立与经销商共赢的合作机制：鉴于线下的零售触点仍是购车过 程中不可或缺的一环，车企应充分利用传统经销商所掌握的客户关 系网络。DTC和传统的经销商模式并非不可兼容，而是可以相辅相 成。让经销商参与车企的DTC转型，或许可以达成双赢的局面。例 如，一家领先的跨国车企在中国市场实行DTC转型之前，通过持续 一年的宣贯、座谈、培训和试点项目，帮助经销商建设新能力并获 得认可。事实上，在新的销售模式下，车企接管了库存管理、物流、 开票等常规的行政后勤工作，使经销商可以在本地化营销、产品 介绍、交付和售后服务等优势领域大展拳脚，以提供更优越的客户 服务。