电动汽车制造商可通过方式来提升盈利潜力？

我认为电动汽车制造商在探索盈利途径时，可考虑通过渐进式与激进式两类 举措来提升盈利潜力。

1.渐进式举措聚焦于充分利用车企现有资源提高利润

通过在未来10年间循序实施，渐进式措施能帮助企业逐步提升利润 水平。具体而言，电动汽车制造商可通过价值链的四大维度及13个子 类下的成本抓手来提升盈利水平。

以下为关键渐进式举措在各领域的具体抓手：

A-研发

研发在电动汽车总成本中的占比（5%~8%）远高于燃油车（3%~5%）， 车企可通过三大举措降低研发成本：

 A1：与合作方分担电驱平台和自动驾驶（如自动驾驶堆栈中的非核 心层）等功能的研发投资。

 A2：优化动力系统的自产或外购决策，平衡内部与外包研发，包括 电池、电机、功率电子、控制单元（如电池管理系统）。

A3：采用先进的研发管理手段，如敏捷开发、虚拟产品开发、高度模 块化产品平台等，大幅优化开发流程，最大化研发效率。

B-物料清单（BOM）

由于新车架构存在巨大的优化潜力，三大物料清单优化举措可大幅降 低材料和零部件成本：

 B1：采用价值导向设计（DTV），优化需求和具体部件，在保障消费 者价值最大化的同时尽可能提升成本效益。

 B2：通过成本导向设计（DTC），优化电池成本及关键动力组件和 电子电气架构，同时综合考虑各种潜在变更，以更低的成本实现相 同产品功能。

 B3：直接从上游供应商采购关键物料的产能，锁定合约产能和价 格，有效降低零部件和材料在总物料成本中的占比。

C-生产制造

电动汽车生产的特点是产量低、资本投入高，以及部分车企暂时缺 乏相关的组织和技术经验。针对这些痛点，可通过以下抓手聚焦优 化产品概念和资本支出需求：

 C1：实施“面向制造的设计”（DFM），优化电动汽车零部件的生产 效率与成本。

C2：在产品开发初期便考虑量产需求，以便复用生产设备，降低资 本支出。

 C3：评估电芯和电池包、功率电子器件、电机或整个电动底盘 （所有动力总成组件及结构部件）等的各种外包情景，优化动力系 统制造自产或外购决策。

D-市场营销

传统车企基本仍在采用以经销商为中心的市场营销模式，但客户偏好 正在发生变化，电动汽车客户会期待车企更加关注消费者的需求。从 这一角度出发，车企至少可通过两大机会点优化市场营销模式并提高 盈利： 

D1：优化零售模式以降本，如零售网络优化、销售模式创新（包括 代理模式）。

D2：通过线上销售进一步降低营销及分销成本，同时在高销量地 区开设旗舰店提供线下体验服务。

 

2.激进式举措将彻底改写电动汽车业务模式

车企也可采取更为激进的手段，大幅提升电动汽车盈利水平，实现远 超以上渐进式举措的成效。我们预计，三大维度的九大举措能帮助电 动汽车企业提升盈利6~12个百分点，完全超越传统燃油车的盈利水平。

E-电动汽车产品效率：优化电动汽车架构，提升产能与规 模效应

近年来，传统车企往往选择通过“油改电”的模式，将燃油车的动力总 成更换为电池、电机及其他部件，再将其作为全新电动汽车产品进行 发布，其结果是产品既不能完美满足用户需求，也难以释放电动汽车 的全部性能潜力。此外，中国电动汽车消费群体普遍年纪较轻，热衷于各类新技术，对电动汽车的期待也不同于传统燃油车用户。因此，电动 汽车的设计应尽可能满足这一目标消费群体的需求，车企可考虑三大 激进式举措来实现这一目标：

E1：设计“第三代”电动汽车。其核心之一是极致模块化与高效制造 导向设计，同一平台可支持多种车型，在满足不同用例的同时维持 规模效应。另一核心是滑板底盘架构，可根据具体用例（如电池包 容量需求的不同）针对性配置不同电池尺寸。

 E2：打造行业通用的电动汽车平台，并向其他车企出售。通用模块 化电动汽车平台的动力总成并不仅限于自用，也可通过合作或合资 的方式供应给其他汽车制造商，从而提升销量，最大化提升电动汽 车平台的规模效应。

 E3：推行通用产品规格。由于产品差异化的关键需求会随着时间的 推移而变化，且不同客户的需求存在显著差异，车企可通过统一通 用产品规格，以产品功能配置和性能优化取胜。

F-市场进入策略：销售与售后业务革新

随着按需出行的普及，电动汽车可带来全新的销售与售后营收模式。 过去复杂的新车配置流程导致销售效率不佳，电动汽车则为采用全新 的销售模式提供了契机。在这一大环境下，车企可考虑采用三种激进 式举措：

 F1：大力布局线上销售。车企可采取纯线上直销模式加速销售流 程，辅以灵活的按需售后服务选择，提升销量并降低分销成本。

 F2：通过OTA完善售后服务。车企不必再通过经销商提供特定售后 服务，而是通过云端升级解决各种问题或提供各种服务，包括软 件升级、功能升级、应用安装以及通过视频电话进行保养检查等。 类似电脑的远程IT服务，消费者可以授权服务人员远程进入车辆系 统。这一服务模式能让车企与终端消费者的互动更紧密，提升特定 服务按需开通的转化率，并可通过社交媒体等多个线上渠道进行 营销活动。

F3：提升消费者体验和忠诚度。车企若能提供领先的消费者互动 体验和无缝衔接的全渠道体验，将能获得优异的净推荐分值与推 荐率。

G-全生命周期价值变现：推出电动汽车创新业务模式

在电动汽车架构与技术下，车辆使用环节也能为车企带来新的收入来 源，例如车辆数据变现。车企可主要通过三大激进式举措，打造全新 业务模式，以新功能满足客户的新需求：

 G1：电动汽车租用服务（EV-as-a-service），最大化用车成本优 势。订阅式用车能为消费者带来两个方面的益处：整体用车成本下 降，以及企业客户无需承担前期投资的风险即可享受顶尖的产品与 服务。

 G2：电池租用服务（Battery-as-a-service）。通过数字孪生调用 电池数据、预测电池健康状况和其他指标等方式，打造电池服务 生态，并推动数据变现产生售后收入（如按需租用更大容量的电池 包）；同时，这也可以最大化电池的价值，实现循环利用。

 G3：智能充电服务。在智能充电算法下，汽车充电系统可以适应消 费者的充电偏好，推荐更优充电模式。汽车连接电网（vehicle-togrid）、汽车接入智能家居系统等模式还能带来两大优势：电网可回 收汽车剩余的电量，汽车也可成为家用储能设备。