医药企业供应链该如何转型？

想了解相关情况，可以参考报告《毕马威-中美贸易摩擦背景下供应链转型升级白皮书》，以下为部分摘录，具体内容以原报告为准。

当前环境下，医药企业正考虑逐步从在岸生产向离岸生 产转移，以下策略有助于这些企业在采购环节应对中美 贸易摩擦带来的挑战：

一、供应链采购成本梳理

受疫情、贸易壁垒以及供给侧改革等因素的综合影响， “中国制造”在部分行业领域正逐渐失去绝对的成本优 势。从供应链总成本角度出发，中国可能不再是部分企 业全球化采购、生产的唯一目的地。企业应当通过数字 化手段对现有供应链总成本进行梳理，明确不同品类的 成本结构，并将分析结果作为后续供应链调整和成本优 化的判断依据。因此，准确透明的供应链采购支出数据 将扮演极为重要的角色。

二、全球采购可行性分析

此分析环节通过三个步骤，结合准确透明的采购支出数 据，帮助企业以品类为单位判断海外采购的可行性，并 逐步筛选出试点产品 / 品类。

1. 全球采购可行性研究

类似的研究高度依赖准 确的采购支出数据，包括不同品类的采购体量、 供应商数量等。这种可行性分析需要跨职能团队 协作完成，包括采购、质量、研发、物流等职能 在内。从体量、技术难度、价格、质量要求等多 个维度，对具体产品 / 品类评分，评估海外采购 的难易程度。

2. 潜在品类与海外国家的匹配

随着新加坡、印 尼、越南等东南亚国家迅速崛起成为医疗行业的 重要市场，该环节可以帮助企业初步了解不同海 外国家 / 地区在医药行业的领先优势，从政治、 经济、法规、税务等多维度进行评估，进一步将 企业现有潜在品类与海外国家的优势资源进行匹 配，初步判断总成本优化的潜在空间。

3. 试点品类挑选

企业可以依据预期降低成本和 可行性结果两个维度对品类进行重要性判断，最 终确定海外采购的试点产品 / 品类。

三、识别潜在供应商

跨职能团队协作，通过有效的供应商寻源、评估等环节， 进一步识别具有竞争优势的海外供应商。

1. 明确采购需求

在确定试点产品 / 品类之后，通过该品类的跨职 能团队明确技术需求和商业需求，例如初步确定 该品类的各项技术参数需求、未来可能的采购体 量、物流需求、交付周期要求等等。

2. 供应商筛选

基于试点产品 / 品类的需求，在选定的海外市场 识别优质的潜在供应商，完成相应的信息请求 （RFI）、报价请求（RFQ）、现场评估等流程 进一步挑选合格供应商。

3. 最终确定供应商

结合企业自身需求，可以为试点产品 / 品类挑选 一定数量的潜在 / 备选供应商。

四、成立海外采购办公室

海外采购办公室的成立可以高效配合离岸生产模式，帮 助企业管理全球性的采购支出，进一步优化供应链总成 本和响应能力。企业可以围绕以下 5 个关键因素成立海 外采购办公室（IPO）：

1. 流程：

首先明确成立 IPO 的必要性，区分战 略采购和运营采购流程，定义拟由 IPO 承担的任 务和责任，并确定优先级；

2. 组织：

结合企业现有本地 / 全球工厂和采购组 织，合理配置 IPO 在企业内部的组织架构，并明 确人员配置、相应的工作要求以及报告途径；

3. 位置：

结合现有供应链进行相应的成本和吸引 力分析，例如供应商所在位置、客户潜在城市、 人力资源状况、物流条件等；

4. 法律形式：

需要结合 IPO 的功能和企业自身 需求，选择合适的企业性质（如代表处、外商独 资企业等）； 5. 成本分析：比较不同 IPO 方案的投资回报率， 最终确定合适的 IPO 方案。

企业应当结合自身需求和现有供应链成熟度 / 结构，综合考量后选择合适的海外采购办公室地 点。

五、完善供应商库

在上述步骤完成后，可以通过 IPO 或第三方继续开发新供应商，并对新供应商进行相应培训， 开展持续的供应商管理，以保障医药行业严苛的生产质量规范和采购全流程合规性。

六、加强外包（离岸外包）

外包通常是指使用外部供应商生产曾经在内部生产的产品。外包可能涉及分包给临近或另一个 国家的制造商。外包到另一个国家的行为通常称为离岸外包（offshoring），通常是基于成本、 质量或运营优先级等综合考量后的“自制或外购决策”的结果（Make-or-Buy Decision）。 内部生产和外包各有利弊，外包的优缺点具体如下所示：