海外整合要点包括哪些？

如果你对该问题感兴趣的话，推荐你看看《继峰股份（603997）研究报告：野心与能力，变不可能为可能》这篇报告，下面是部分摘录的内容，具体请以原报告为准。

1、具体化、量化协同效应可帮助管理层制定更好整合措施

在整合阶段，对可产生的协 同效应进行具体化甚至量化可帮助管理层对整合路径做出更清晰正确的规划。泛泛而谈 的协同效应可能导致公司管理层对公司未来利润增长点产生误判，抓不住公司整合阶段 的重点，从而错失整合的关键时间段。

具体措施包括： 1） 海外并购更应该注重业务协同的实现，包括市场开拓、品牌引入、技术获取等方面； 2） 整合计划要尽可能量化未来能给公司带来的效益提升，突出计划重点。

2、人力资源是整合推进落实的核心

中国公司进行海外并购往往存在人才缺乏、人事调 配不合理等问题。人才缺乏体现在三个层面：a）中国企业大多发展历史较短，相较海外公司往往管理体系不够成熟、管理人才不够充沛，难实现对海外公司的管理指挥；b）因 文化偏见等因素，海外并购往往更容易出现管理人才、关键技术人才流失现象；c）海外 整合人才还需要拥有消化文化差异的能力，要求较高。

具体措施包括： 1） 保证公司组织框架的完整性，可做一定组织框架调整； 2） 在并购后尽可能快地实现对管理层的控制，掌握话语权（或得到对方掌权方的支持）； 3） 对于整合措施结果考评可多设置结果导向的标准，给予一定激励措施。

3、文化冲突是阻扰整合进程的较大因素

海外整合公司双方可能会存在社会层面、组织 行为层面的文化差异，文化冲突不能妥善解决将直接导致：a）整合措施推行低效缓慢、 甚至无法推进；b）关键技术人才、管理人才消极怠工或辞职流失，甚至员工罢工等。

公 司需要包容文化多样性，吸引全球人才，具体措施包括： 1） 可设立双方公司的对话机制，如搭建信息交流平台、双方公司管理层间成立专项联 合小组、引入第三方作为沟通桥梁等，较少对管理层进行职能限制； 2） 公司可尽量选择当地的人才，或较熟悉了解对方国家地区文化的中国人才 3） 进行企业文化交流，如互相邀请员工前往各自区域参观学习等。

从整合计划、人事调配、文化适应的角度看，继峰对海外整合有清晰规划和准备，也绕 开了过去同行走过的一些弯路。继峰在对格拉默的收购过程中对双方优劣势有深刻的理 解，整合措施的设定上设有多层重点、路径清晰，且目标明确。在完成收购后迅速对格 拉默进行了相应的人事调动，在可以控制格拉默的基础上给予新管理层自主性，并实施 激励确保后续整合措施的平稳落地。通过过去这几年对继峰思路的评估、举措的判断， 我们认为继峰是绕开了关于控制权、关于文化差异、关于自上而下执行力等等较多同行 所走过的弯路，成效也相对更加显著。