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机械设备行业专题研究： 全球化路在何方？来自施耐德的启示。施耐德全球化中本土化经验有望助力国产制造业公司加速出海。全球化的本质是需求端的扩容和竞争优势的重估。本土化既包含了企业对当 地文化、法律等环境的适应，也包含了企业对当地利益相关者产生积极影响 的策略。施耐德电气是全球化的能效管理与工业自动化公司，其在北美/亚 太/西欧/其他地区市场2023年销售额占比分别为34%/28%/25%/13%。回 溯其发展历程，上世纪90年代欧洲本土市场需求停滞，为了寻求新的增长 点，施耐德全球化真正进入起步阶段，北美及亚太成为了施耐德二十年来业 绩增长的重要动力。我们看好在采取恰当的本土化策略的背景下，当前中国 工控、电气设备等制造业向东南亚、印度等新兴市场的出海机遇。

中国：本土化成就施耐德二十年持续增长

施耐德在中国的本土化分为三个阶段：1）阶段一（1987-1998）发展营销： 施耐德控股中法合资公司天津梅兰日兰，并以本土化团队打开国营市场；推 动产品标准迭代便利高端产品销售，以互惠理念让利于经销商，打开分销市 场；2）阶段二（1999-2007）扩张与优化：施耐德开启大规模产能扩张， 并通过账期管理、SAP系统、物流及研发中心的建立，优化了中国本土体 系的运转效率。3）阶段三（2008至今）竞争与冲突：中国本土品牌崛起过 程中，施耐德经历了雷士照明风波，放缓了在华合资和并购。公司调整思路， 主动推行供应商本土化，并贯彻精益生产，保持与中国企业的相对竞争优势。

北美：厚积薄发，一系列收并购实现北美市场稳健扩张

北美市场成熟度高，渠道和品牌是外来者最大挑战。施耐德早期并购小企业 收效一般。1991年施耐德以“甜蜜报价”成功收购北美配电工控设备头部 企业Square D，获得良好协同效应，此后在北美持续贯彻并购中大型企业 的策略，陆续收购10余家企业，包括2007年收购UPS电源企业APC，成 为UPS产品的世界领导者。2010年之后，施耐德广泛的产品布局和扎实的 本土体系在北美发挥作用，2010-2023年其北美地区营收复合增速8%，超 越ABB在北美5%的复合增速。

印度：机遇与挑战并存，本土化策略坚守印度

施耐德在印度市场也经历了几次重要调整。公司进入印度早期专注toB的公 用事业，因当地输配电侧改革缓慢，公司迅速转向ToC的消费端业务。针 对消费端本土竞争激烈的问题，施耐德收购Luminous获得渠道；针对印度 市场价格敏感度高的特点，持续推出高性价比产品，推广精益生产；针对印 度营商环境差的问题，施耐德通过本土化的高管团队，降低业务开展的风险； 针对印度人才基础差的问题，施耐德通过BIPBOP等的公益项目，培训社会 底层的年轻人，既储备了人力资源，也提升了在印度市场的品牌形象。 2010-2023年施耐德印度营收复合增速4%，同样超过ABB等国际品牌。

借鉴：聚焦新兴市场，溢价切入+产能扩张是规模化必经途径

1）时机：国产厂商与90年代施耐德面临的情况十分类似，加剧的竞争倒逼 企业前往海外市场寻求第二增长曲线。2）区域：中国企业的产品定位与资 金实力与施耐德存在差距，前往成熟市场收购头部企业可行性相对较低。新 兴市场作为增量市场，成长可预见性强，中国企业切入更易享受时代红利。 3）策略：聚焦新兴市场，施耐德在中国和印度地区的本土化策略或可借鉴。 初步切入需要付出溢价，需求爆发时要敢于投资产能和重视体系效率，但本 土竞争者的压力终究不可避免，文化差异和营商环境等风险也将始终存在。