海底捞研究报告：火锅赛道优质龙头，积极重整再出发.pdf

海底捞研究报告：火锅赛道优质龙头，积极重整再出发。海底捞：火锅赛道领军者，服务至上，快速扩张。海底捞历经近 30 年发展成为全国乃至全 球中式餐饮知名品牌，公司从 2010 年“中国餐饮企业百强”第 20 名跃升为 2020 年第 2 名。高标准化下快速展店，营业收入随之迅速增长： 2018-2022 年海底捞国内门店数量分 别为 430/716/1205/ 1329/1349 家，2020 年前快速扩张，2021 年以来，“啄木鸟计划”下 逐步调整。2022 年，公司将特海国际分拆上市，海外业务独立发展。

国内餐饮赛道空间大，火锅赛道相对优质，机遇挑战兼具。国内餐饮市场超 4 万亿规模，空 间广阔。而行业集中度和连锁化率远低于国外市场，过往几年中小餐饮加速出清，为龙头进 一步抢占市场提供空间，其中需求大、成瘾性强、能标准化的子赛道为最佳。火锅赛道相对 优质，行业连锁化率、集中度都较高：火锅历史悠久，同时具备强社交属性、成瘾性，空间 广阔，市场规模约 5000 亿元。标准化程度高，对于后厨依赖程度较低。综合来看，火锅为 大空间、高标准化的优质赛道。但同时亦有挑战，赛道更替及产品迭代效应下，先行者需要 不断附以产品更迭，保持消费者口碑及复购率，避免后来者以微创新形成超越，且需以高效 率对冲行业特性带来的管理负规模效应。外部环境扰动下行业格局加速出清，龙头亦积极调 整。

海底捞过往快速增长逻辑在于：以服务树立品牌形象，供应链优质，产品持续创新，建立强 大管理体系赋能扩张。1、“连住利益，锁住管理”，建立强大管理体系：连住利益：员工 与门店，门店与门店之间形成利益共同体，权力下放、激发员工积极性下，灵活机制助力扩 张。锁住管理：总部自上而下统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现 “锁住管理”。2、以服务树立品牌形象，供应链优质，产品不断打磨。1）以极致服务树立 品牌形象：海底捞通过标准化管理提高员工忠诚度，做到将“海底捞式”贴心服务全国统一。 同时不同门店有各自创新服务，成为年轻群体打卡目标。2）供应链优质、注重产品品质： 海底捞打通上游供应链，通过完善的机制、高频的检查、持续数字化保证食品质量安全；同 时建立完善的供应链、严格筛选外部供应商保障产品品质。3）产品持续创新：定期上新餐 品，如“餐+茶”概念火热时推出 9.9 元 DIY 奶茶，周边盲盒火热时上新各色周边，进行各 类餐饮联合的首创。

曾逆势展店遇瓶颈，及时纠错突破瓶颈。逆势展店隐患显露：2020 年海底捞逆势展店，以 期能够率先抢占市场空间，2020/2021 年新开门店 544 家/421 家，但翻台率、同店数据有 所承压。积极调整突破瓶颈：2021 年以来，公司：①进行门店调整，2021/2022 年，“啄 木鸟计划”下分别关闭门店 260/50 家；门店调整效果初显，“硬骨头计划”启动，预计 2023 年继续重开部分关闭门店。②管理机制及激励机制进一步理顺：公司恢复大小区管理模式， 同时调整店长激励机制，着重于现有门店质量提升；③门店效率提升：对于门店员工有所优 化，目前店均员工数约 90 人，我们测算公司层面盈亏平衡翻台率约为 2.5；同时不断推进 外卖、社区等业务布局。④产品创新机制及策略有所调整，每年 2-3 次全国范围内产品创新 有利于持续吸引消费者。站在当下，门店扩张、提效仍存空间。