麦肯锡：全球数字化银行的战略实践与启示

目录

• 银行业的数字革命

• 打造未来银行

• 数字化生产力:挖掘银行业 3500 亿美元的潜在价值

• 解密全球金融科技的十大趋势

• 攻守之道:赢得无边界经济竞争的胜利

• 他山之石:十大领先银行数字化创新实践

• 创建科技生态系统:中国平安集团副首席执行官陈 心颖访谈录

• 银行数字化和金融科技创新的“3+1”转型策略

• 银行业如何拥抱金融科技?

正文：

1、银行业的数字革命

除了监管成本上升、新兴市场经济放缓，以及信用风险累积的顾虑以外，数字化挑战无疑成了全球投资者对银行业务模式最根本的担心。数字化变革的速度比我们预计得更快，如果银行不采取任何应对措施，我们预计到2025年数字技术革命将给全球银行业ROE带来超过400个基点的冲击。

自2012 年以来，全球银行业资本回报率(ROE)徘徊在8%至9%的狭窄范围内。全球银行业市值从2010 年的5.8万亿美元增加到2017 年的8.5 万亿美元。然而，一场有关银行经济格局的深刻变化正在酝酿之中。未来十年的变化，将不会像全球金融危机或互联网泡沫的破灭那样显而易见——但它们对银行经济格局和基本商业模式的影响却会更加深远。

革命大潮汹涌而来

麦肯锡对亚洲银行客户开展了长期调查，从2014 年到2017年，许多发达市场中，使用在线服务的客户数量大幅上升，大多数新兴市场更是翻了两倍以上。

数字化不仅被广泛应用，更推动了销售。在亚洲发达市场，58% - 7 5 %的客户在线购买了银行产品。研究还发现，更多的客户愿意尝试全面数字化产品(尤其是储蓄)。关键是，一半以上的活期/存款账户和信用卡客户表示，如果新的全面数字化的服务提供商能给出有吸引力的产品和服务方案，他们就会转换银行，而且会从现有银行转移至少三分之一甚至多达一半的业务。诚然，客户可能没有全面考量过转换银行意味着什么。所以，实际的转换率可能不到50%。但是在亚洲，似乎有相当一部分银行客户打算一试。数字银行似乎将沿着其他消费技术的应用路径前进(比如收音机、电视机、微波炉等)——这将是一条快速获客的S 形曲线。

麦肯锡在欧洲的研究发现，SME(中小企业)客户选择有良好数字平台银行的可能性比选择在附近设有分行的银行的可能性要高4.5 倍。参加麦肯锡商业银行圆桌会议的企业银行领导人中，有五分之四认为，数字竞争者将很快对其业务形成实质性威胁。在资本市场上，各类资产相继电子化，大批新的参与者也纷纷对这种变化加以利用。现金股票就是这样一个案例:现在，一大部分交易是由15年前还不存在的公司操盘的。

溃堤蚁穴

数字化的腾飞，给银行的业务模式造成了重大威胁。历史上，银行将融资、投资、交易等不同业务融为一体，长期服务于客户的所有财务需求，从而创造价值。银行提供低成本的基本银行服务，以捕捉客户。一旦客户进入，例如，开设了活期/ 支票账户之后，惯性往往就会产生，银行就成为默认选择，银行就得以在存款或外汇交易等其他产品领域保持有吸引力的利润率。客户关系将这些活动维系在一起，交织成一张网。

图2 呈现了基本业务模式的经济效益。65% 的利润来自于业务发起、销售和分销这些面向客户的活动。银行从业务发起和销售产生的ROE 高达20%，很有吸引力，明显高于干瘪的贷款业务，贷款发放产生的ROE 仅为4.4%。

当客户对银行感到不满意时，他们更倾向于货比三家。转换银行从来就不是一件轻松的事情，但是新应用和在线服务已开始打破银行施加在客户身上的巨大粘性。更重要的是，大部分创业公司并不要求客户立马转移全部的金融业务，而是一次只要求一个小小的变化。美国创业公司NerdWallet以及印度的BankBazaar.com 等平台汇集了大量银行产品，包括贷款、信用卡、存款、保险等。其他平台，如fx-compared. com，则专注于单一产品。部分平台，如moneysupermarket.com，利用单一产品作为跳板，如今不仅覆盖了全部金融产品，还将触角延伸到了能源、电信、旅游等行业。这些新服务使客户能异常方便地开立账户——一旦他们拥有了账户，就能一键转换服务提供商。另外，新服务提供的产品也具有相当高的竞争力，通常比银行在自身网站上提供的条件更具吸引力。

数字化创业公司或金融科技公司、大型科技企业以及影子银行都拥有巨大潜力，它们能把握技术变革以及随之而来的客户行为的改变。动力无疑也很大，因为对于创业公司所有者和投资者来说，哪怕只是分得1 万亿利润蛋糕的一小块，也意味着一大笔财富。

难怪金融科技公司呈现爆炸式增长，越来越多的资金流入到这个板块。金融科技板块的风险资本投资从2013 年的32 亿美元跃升至2018年308 亿美元(仅前十个月)。大量金融科技公司快速进入各类银行活动及市场(见图3)。

创业公司有显著的优势。其中之一就是它们的成本比银行低，因此能为客户提供更具吸引力的价格。例如，在大众零售财富管理领域，金融科技公司管理首批100,000 美元资金，仅收取15个基点的顾问费; 而老牌企业一般收取100个基点甚至更高。

创业公司还创造了更直观、更吸引人的客户体验。例如，中国的支付服务公司支付宝、英国的投资服务提供商Nutmeg 就把互联网金融变得更加简单直观。支付宝做了一个储蓄游戏，将用户的收益与其他人进行比较，同时通过增加语音消息和表情，使点对点转账变得更加有趣。Nutmeg 则针对未被私人银行纳入服务范围的大众富裕客户提供简单可靠的服务，承诺如果您“能在10 分钟之内告诉我们您的情况和目标，我们就会为您建立和管理投资组合。”对于大部分投资经理以及他们所熟悉的注册流程而言，这是一个遥不可及的世界。

此外，金融科技公司还从试验文化中受益良多。很明显，它们比银行更小、更敏捷。它们能把握机会，迅速修正错误。

四面楚歌

新企业层出不穷，致力于改善某种具体的客户体验。每一次成功夺取银行客户，银行与客户之间的关系就会变得更加薄弱。当零售客户用一种服务积攒大学学费，用另一种服务收集信息，用第三种服务获取“无接触”抵押贷款时，他/ 她对于银行来说，就是一位流失的客户。

客户关系弱化后，传统的业务模式会受到怎样的影响?不同业务受到的威胁有所不同(见图4)。总体而言，零售业务面临的风险最大;低端客户财富管理也会受影响，颠覆性影响可能最终还会蔓延到高端客户;批发银行受到的影响可能较小(部分原因在于它已经经历了大量的数字化颠覆性影响)。

毫无疑问，虽然数字化革命开始加速，但是大量潜在性颠覆尚未显现。除了支付是一个明显的例外。事实证明，大部分银行活动仍然坚不可摧。创业公司捕捉到的贷款、存款和其他业务份额微乎其微，但是成长迅速。问题是:它们是否能够形成足够的规模，对银行的收入和利润产生实质性影响?

估算对银行利润的预期影响

我们认为，答案是肯定的。竞争者将目标瞄准业务发起和销售，即银行面对客户的一面。哪怕直接客户关系遭受到部分损失，也会产生显著影响。审视银行的五大零售业务——消费金融、抵押贷款、中小企业贷款、支付和财富管理，麦肯锡发现风险普遍存在。在消费金融领域，到2025 年，高达40% 的收入和高达60% 的利润面临流失风险(见图5)。这相当于该业务ROE 的大约6 个百分点，目前ROE 水平估计为10% 到12% 左右。在支付领域，30% 的收入和35% 的利润面临风险。其他业务面临风险的收入和利润比例较小，但是这种风险也是实质性的。以上估算假设银行将继续沿着现有轨迹削减运营成本，但是没有假设它们采取任何行动提升业务量、修改价格或降低其他成本。

为什么对银行的影响如此之严重，尤其是贷款?理论上，银行可预期随着利润率收窄，收入将下滑。因为运营成本与业务量而不是收入挂钩，而收入下滑大多由于价格侵蚀引起，所以收入损失对利润的打击几乎是1 美元对1 美元的效果。同样，资本要求也是与业务量而非收入挂钩，这意味着资本要求不会降低。也就是说，银行只有将成本收入比降低到目前水平以下，才能保持ROE 稳定。

在其他研究中，我们还考察了对资本市场业务的影响。我们估计，未来五年内，排名前10 的交易商有6%-12% 的收入将会面临风险。

对银行的影响将波及甚广，可能在短期可通过战术性重新定价应对挑战，但是从长期看，业务模式必须彻底改变，使银行的成本收入比降低到比目前低得多的水平，才能重拾竞争力。

摇摆因素

银行与非银行之间的竞争将愈演愈烈——且难以预料。若干因素可能会造成天平失衡，其中最重要的因素就是监管。目前，监管者认为风险正在转移到监管体系之外——但可能会达到某种极限，监管者或许会决定将非银行纳入监管，从而遏制这一趋势。美国财政部已经开始向上市的P2P 贷款公司“提出恼人的问题”，其中不乏一些拆台式的问题，比如，为什么它们要“共担风险”。

监管部门对于大型银行的看法也出现潜在转折。如果大型银行认为监管过于繁复，成本过高，那么它们可能会将自己拆分为几个较小、重点较为突出的实体，以便更好地应对来自非银行机构的挑战，正如部分银行家和分析师所说，这种可能性正在变大。

网络安全是另一个关键支点。随着更多的银行收入以数字化方式实现，大型网络欺诈可能会促使客户行为发生重大变化，把客户推向看上去最安全的那类机构。

另一个因素是经济周期。绝大部分金融科技公司尚未经受过经济衰退的考验。到目前为止，新的风险评分和风险管理模型似乎比传统银行的模式更有优势。然而，它们只是遇到了美好年景。在经济下行期，这些模式的优越性可能不复存在，金融科技公司实现销售的、之前未享受银行服务的细分客群，可能被证明存在风险。例如，面向小企业的P2P 贷款公司的投资者可能会震惊于始料未及的高违约率，从而缩减投资和融资。大量通过再融资而存活的中小企业，将疲于应付流动性减少带来的挑战，进而违约——致使违约率进一步提高、流动性进一步减少。这将使银行的地位得到巩固，部分金融科技公司则会偃旗息鼓。

同样，利率的提高可能会使投资者失去寻求更高收益的积极性——无论是通过P2P贷款、众筹，还是新的存款和财富管理产品。没有这样的积极性，金融科技公司就可能无法达到建立可持续模式所要求的客户规模。

一些新的业务模式还没有经过长期考验。价格点通常设在低水平，以吸引客户，但却可能不具有可持续性。因而，金融科技公司可能不得不提升价格，造成客户流失，降低价格侵蚀对银行业的影响。

最后，某些基础广泛的结构性转变可能向某个领域倾斜，从而加快数字化进程。例如，丹麦已经通过立法，力求在5 年内实现无现金经济。

数字革命快速发酵，但是各地区发展速度不一。正如小说家威廉• 吉布森所言，“未来已经在眼前——只是没有均匀分布罢了”。在全面采用数字银行服务方面，美国落后于欧洲，甚至在欧盟内部，北欧国家也大步超前于南欧的另一些国家。新兴市场出现了类似的分水岭，一边数字化技术发展迅猛，比如中国市场，另一边数字革命尚未形成气候。

因此，银行对于数字化的影响也持不同观点。然而，各家银行都不得不接受威胁的存在。数字化革命不仅对银行的经济状况造成后果，还会影响其战略。在利润率远远低于现有水平的情况下，银行是否能收回资本成本呢?尽管个别机构有可能成功，但整个行业似乎不可能。

在新的环境下，两大主要的战略推动将最终获得成功。银行要么奋起捍卫客户关系，要么学会不依赖客户关系而生存，成为提供贴标资产负债表产能的精益服务机构。银行也可两条腿走路，至少在中短期这样做。它们可以一面经营某些细分客群，一面将资产负债表借给非银行合作伙伴。对于不占据领先市场份额的银行来说，这是一种“双赢”。

2、打造未来银行

随着银行客户的需求快速变化，针对客户的争夺战已经打响。 打造未来的银行，银行应从以客户为中心、大规模建设数字能 力、管理数字化创新三大抓手出发，为迎接挑战、建立更强大 的组织做好准备。

对客户的争夺战已经打响，但许多银行还未做好在竞争中胜出的充分准备。

银行必须主导游戏规则，击败这些数字公司。我们并不认为答案就只是收购金融技术公司，再将其整合到现有业务中。首先，估值很高。我们可能处于或接近于最近的硅谷周期的顶端。如果繁荣过后出现泡沫破裂，银行就会更清楚地看到哪些公司才是真正的幸存者——价格也会更有利。的确，每个银行家都在思考有关繁荣的问题。其次，许多金融技术公司的平台同时与多家银行的产品合作。一家银行买下某个受欢迎的平台后，银行的竞争对手肯定就会退出这个平台。

变革必须来自内部，对很多银行而言，这一变革将是巨大的。对变革的需求来得并不是时候，银行才经历过危机和改革的痛苦挣扎。变革疲劳已经在行业中笼罩，但别无选择。好消息是，动荡时期将释放大量市场份额，为市场参与者所争夺，雄心勃勃的银行可以超越传统的和新的竞争对手。事实上，新的技术不断挖掘隐性需求，有可能扩大市场(如P2P 借贷)。即使在攻击型的新公司拿走部分市场份额后，老牌银行的业务最终仍会超出现有规模，一些以数字化为先的银行已经证明了这一点。

至关重要的一点是进行有效的管理，能够在情况发生变化时有最大的灵活性，给陷于困境的员工带来希望和动力。这只是数字化旅程的开始，银行不必急于制定蓝图，描绘10 年后完美的银行。实际上，银行只需全力以赴，迎接数字化的挑战。这样做的银行，将在竞争中占据巨大优势，而竞争对手还陷于权衡思考之中，迟迟做不出决策。对大多数银行来说，这些亟须采取的行动分为两类:重塑客户关系;数字化方法深入整合到银行的核心。已经具备数字能力的银行可以在核心之外进一步创新，但要对创新进行谨慎管理。

以客户为中心

如果银行想要赢得客户争夺战，那在思考问题的时候必须要把客户放在中心。每家银行都会传递一些自我感觉良好的营销信息，但许多银行从未真正地以客户为中心。事实上，银行的思维围绕着产品以及如何销售产品。的确也有一些变化的迹象，一部分是因为实施了对行为和消费者保护的新规定。但是，即使抛弃生硬的销售手段，银行也仍然在使用同样的模式与客户互动。为了吸引新消费者的眼球——并建立情感联系——银行需要采取三种举措。

首先，改变文化，接纳数字化，适应不断变化的客户需求。如果银行不能吸引并留住合适的人才，这一努力将受到严重阻碍——掌握数字技能的千禧一代员工希望工作的地方同样拥有他们所重视的特点:灵活、敏捷和创新。除此之外，银行要更深入地挖掘，找到具备这些素质的团队，并在组织中高度重视这些团队。

其次，重塑品牌，与客户建立情感联系。银行品牌必须传达实力和稳定的传统做法已经不够了。年轻客户信赖在情感上有吸引力的品牌，尤其是科技。银行需要仔细评估自己的品牌。在保留品牌资产的同时，银行应该重新定位，重塑品牌，吸引千禧一代，在数字时代进行有效的竞争。银行业品牌转型的成功案例很少见。其他行业的案例能够带来一些洞见，如消费品、消费电子、豪华车以及航空公司。一些公司通过强调新的价值主张重塑品牌，取得了成功。还有一些公司专注于人性化的客户体验或独一无二的产品功能。

最后，在振兴品牌或重塑品牌的同时，银行还需要重新设计客户体验，体现并支持新的品牌定位。零售银行拥有大量宝贵的数据，包括客户与银行语音系统、网站、员工以及销售点的互动数据。这些信息能够立即带来有关客户互动以及如何改善的洞见，如语音提示不明，网页导航不清。

在资本市场，银行可以采用不同的方式同样达到提升客户体验的目的。问题在于投资银行倾向于为所有客户提供所有产品，这对银行而言，成本高昂，对客户也无益处。以客户为中心的方法专注于客户层面的收入和支出，为客户提供合适的服务，经济高效地满足客户需求。

更长远地来看，零售和批发银行应该投入资源，更好地了解客户在银行多个接触点所经历的旅程以及对体验的满意程度。针对零售客户，开立活期/ 支票账户是建立长期关系最重要的决定因素，部分原因是大约四分之三的交叉销售机会出现在建立客户关系的前三个月。而就中小企业客户和中间市场公司客户而言，申请信贷是最为重要的一步。

然而，鲜有银行清楚这一客户体验究竟是怎样的。新的软件能够分析上百万次的网页点击、电话互动和网点拜访，进而了解客户的体验以及体验的质量。然后银行可以重新设计流程，做出客户能直观感受到的改变。图11 说明了一家零售银行如何重新设计开户体验。重新设计的流程中，很多实现了自动化和标准化，最终形成数字渠道，提供直观的个性化体验，在情感上吸引客户，而成本只有之前的一小部分(见图1)。

大规模建设数字能力

打造一流的数字体验所需的技能和技术通常都处于短缺状态。因此银行还需要专注于第二个务实的变革:大规模建设数字能力。对银行目前的竞争环境以及现有的技能储备进行评估，能够找出应该专注的领域。有四个职能是许多银行将要投资的。

数据和 IT 架构:数字化的大本营

随着数字化加速，数据成为更为宝贵的资产。它是获取客户的重要因素。但是，我们估计目前银行只利用了数据10%-20% 的潜在价值。数字革命事关重大，银行必须做出更多努力。四项举措至关重要:

• „设计数据治理和管理的新模式。银行应该明确数据的责任归属，任命一位首席数据官。在所有数据密集的流程中(包括预算和监管流程)，数据的责任归属应当明确。重新制定确保数据质量的政策和方法。

• „从根本上创新数据技术和架构。一个顶尖的数据基础设施是提取客户数据价值必不可少的引擎。“数据湖”是适用许多银行的一个新兴的解决方案。在数据湖中，各种各样的结构化和非结构化的内外部数据集合在一起。数据输入时不需要遵循严格的规则(就像一个数据仓库)。由用户在从“数据湖”中提取数据时定义规则。“数据湖”与类似谷歌的搜索技术相结合，能促进银行的重大变革，将数据用于各种目的，如市场营销、风险和金融。银行还应该建立汇报引擎(例如，基于语义技术)和临时的汇报能力。

• „升级数据整合与指标制定的程序。指标和报告是决策的基础，它们的一致性和准确性至关重要。银行需要为所有用户( 风险、财务、业务)制定相同的数据整合和汇报程序，确保使用相同的来源、数据定义、计算方法和业务规则。

• „按领域简化数据资产，促进各孤立领域之间的整合。银行应该制定一个数据领域的分类规则，通过这一规则统一厘清各孤立领域之间重复的数据来源。例如，所有消费者业务和地区建立一个单一的数据存储平台。同样的，银行还应该整合职能数据的存储，提高一致性，例如，风险融资数据使用共同的存储库。

运营:大幅削减成本

在危机的动荡之中，银行都在削减成本。然而，成本迅速缩减的同时，新的成本也在增加，尤其是在合规领域。现在很多银行仅仅满足于成本上升和通胀相当。但以目前的成本基础，这是无法赢得客户争夺战的。收入在缩减，但资本要求保持不变，银行必须大幅降低成本收入比(CIR)。

我们估算，市场上原有银行的成本比新兴竞争者们高出至少25%- 30%，在某些情况下甚至更高。渐进式的成本缩减是不够的。

为了实现所需的规模，银行必须重新思考运营的方式，尤其是在客户争夺战集中的贷款发放和分销上。数字化将是最有力的武器，但仍有其他手段可用，如简化产品组合;离岸外包、外包和近岸外包;IT 转型。在资本市场，银行可以设置机构处理常见任务，如收集客户信息，从而达到节约的目的。

风险管理:迈入机器时代

如果银行想要实现自己的数字化抱负，风险管理需要更上一个台阶。未来十年，风险管理将彻底不同。目前的大部分工作将被淘汰，而风险分析和软件开发将变得更加重要。最明显的例子就是即时自动信贷决策。诸多企业对信用评分每天都在做出重要的进步，如阿里巴巴和亚马逊(利用自己平台上的历史财务记录)、Kabbage(利用包裹配送和社交媒体数据)以及BBVA Compass 和OnDeck 之间的合作(利用数据组，包括现金流、过往信贷记录、供应商支付历史记录、Yelp 等网站的点评记录)。

一些银行已经开始行动。在欧洲，已经有十几家银行用机器学习技术替代了传统的统计建模方法来处理信贷风险，从而使催收现金额提高了20%。

分销:数据驱动型获客

进攻者十分专注于分销，即客户关系的所在。为应对进攻者在成本和客户体验上的优势，银行必须提供多渠道的无缝连接，利用技术和分析手段改善客户体验，制定有客群针对性的定价，找到途径建立与客户的情感联系，并且要远低于目前的成本水平。机器学习能帮助银行更好地了解客户希望购买的产品。例如，有些银行正在使用这些技术，并将得出的结论做为建议提供给客户关系经理。一些使用这些技术的欧洲银行表示，新产品销售额增长了1 0 % ，资本支出节约了2 0 % ，流失率降低了2 0 % ，流失率降低了2 0 % 。银行通过为零售和中小企业客户设计新的产品建议引擎，实现了这样的效益。银行还建立了微定位模式，更加准确地预测哪些客户会取消服务或拖欠贷款，以及应如何应对。

数字化的时机

一些银行家表示，许多人期望实现银行的整体数字化，这可能会带来不合理预期的风险。在我们看来，关键在于时间。金融技术公司带来的威胁与日俱增，但银行还有时间— — 目前是的。在竞争变得过于白热化之前，仍有充足的时间进行数字化——2-3 年(见图2)。

管理数字化创新

历史上，大多数银行都没有集中化管理创新。产品组以及其他团队的创意由部门主管批准。只有少数机构有正式的委员会和流程来评估新产品。这种情况正在迅速发生变化，主要是因为监管机构希望确保对新创想进行适当的风险评估。因此，在2014 年，德意志银行宣布了一个覆盖全银行的新框架，用于审批新产品，并对新产品和现有产品进行系统性的定期评估。其他银行也有同样的举措。

虽然风险是至关重要的，但并不是唯一的。数字化竞争的压力促使银行对创新进行集中化管理，尤其是数字化创新。资源有限，而数字人才可能是最为稀缺的。银行需要做出关于数字市场平台的重要决策— —模仿竞争对手?与其合作或收购?还是就无视?做出决策之后，银行可以相应地为数字化项目分配资金、数字技能和领导。图2 可以帮助银行管理数字创新。银行能在三个时间维度上(当前、1-3 年、3 年以上)进行思考，制定项目，确保每个时间段都能获得适当的资源。

简单来说，三个时间段如下:

银行内部转型

一些项目必须进入快速通道，即刻执行。很自然的，这些项目通常是改善内部流程和服务的一些想法——银行最熟悉最容易迅速完成的任务。这些项目可能包括将大数据分析引入风险管理，客户体验内部工作的数字化，新的移动支付解决方案。银行可以预期这一类项目大部分时候都能获得成功。

在边界创新

银行可以在非银行的子公司里建立类似初创企业的团队，或独立于IT 和正常业务职能的单元。还可以设立孵化器。这样的小团队，不受母公司的限制，可以落实在忠诚度产品、优惠券、房地产等相邻行业方面与金融相关的想法。关键是保持团队的小规模和独立性，以最快的速度和流畅性进行运作。银行要精心管理孵化器，牢记类似组织在网络泡沫中遇到的问题。建议银行对这类想法设立50%-60% 的成功率。第一资本、德国商业银行、德意志银行和瑞银等机构都已经成立了专门的数字实验室。

建立一家独立的数字银行也是一种选择，如 Discover 、ING Direct、 i G a r a n t i 。如果 保持独立，建立数字银行的成本不会稀释收益 ，而且还会得到投资人更高的估值。

核心之外的创想

正如平安和其他一些公司，银行可以进入与银行业务无关的数据驱动型服务，产生数字流量和使用量;虚拟市场平台、MOOC 以及其他教育服务，甚至是在线约会。虽然银行应付出切实努力打造盈利的服务，但真正的效益来自于通过交叉销售将这些新服务的客户带入银行。一系列彼此间没有关联的数字创想能让银行接触到上百万客户和上万的组织与企业客户。尽管这些尝试可能像创投和私募投资一样只有20-30% 的成功率，但一旦成功便能够大幅改善银行、甚至是大型银行的分销渠道。

客户争夺战已经打响。我们希望本文能为银行迎接挑战、建立更强大的组织和更健康的金融体系提供一些有用的想法。

3、数字化生产力:挖掘银行业3500亿美元的潜在价值

平台型企业的迅速崛起和消费者接纳新技术速度的明显加快，正给银行业带来全新的数字化挑战及机会。

麦肯锡预计，截至2025 年，全球银行业五大零售业务(消费金融、按揭贷款、中小企业贷款、零售支付和财富管理)中10~40% 的收入将面临威胁，并且20~60%的利润将会消失，具体数据因具体业务而变动。正如我们所见，零售银行业务面临的威胁主要来自利润率缩水。由于新晋数字化企业的产品成本低、易操作，更容易招揽顾客，银行将被迫压低价格。我们看到对公业务和交易银行业务受到的冲击明显更小。

目前，我们对预测结果依然抱有信心，但我们很可能低估了变革的速度。我们始料未及的两大发展趋势正在加速:平台型企业迅速崛起，极具威胁性;消费者接纳新技术的速度加快，使市场份额变化超出预期。

最近两年，数字化企业和新型分析公司已在全球各大市场占领了一席之地，银行大刀阔斧的降本举措未能阻止利润下滑。2015 年我们就已意识到平台公司正蓄势待发，但当时我们认为银行业最大的数字威胁将来自于金融科技领域。事实恰恰相反，银行业成功化解了金融科技企业的攻势，并和一些公司建立了合作关系，反而平台公司强势崛起，不容小觑。

市场份额的变化十分显著。例如，在中国支付市场，新晋数字化企业已赶超传统大型银行。2015 年，数字化企业经手的交易额达到6.5 万亿美元(2013 年仅为1.2万亿美元)，超过了传统银行6 万亿美元的线下POS交易额。同样，在中国无担保消费贷款市场中，数字化企业的市场份额已从2013 年的1% 飙升至2016 年的25%。在共同基金销售方面，数字化企业从无到有，不到3 年就狂揽了12% 的市场份额。而在印度，电子支付和电商公司Paytm的用户数量从2014 年的2200 万迅速壮大，直至目前的2.2 亿，同时信用卡用户的增长则微乎其微。即便是在数字化程度较低的英美市场，数字化企业在无担保贷款市场的份额也在稳步提升。

到底发生了什么?多种因素叠加，不但加速了数字化的进程，更拓宽了数字化的广度。且谈技术，数据以每年40%的速度增长，高级分析工具尤其是机器学习，正在最大化数据使用能力。同时，计算成本也在迅速下降，每秒十亿次浮点运算(gigaflop)成本在2003 年高达100 美元，而在2016 年仅为0.08 美元。

应用编程接口(API)和微服务也让新的数字化服务成为可能，应用这两种技术已经成为欧洲各银行的重中之重，一部分原因在于《支付服务指令修正案》( P S D 2 ) 的相关规定。需求也在增长。客户开始扎堆使用数字银行。麦肯锡的一项最新调查显示，2015 年，数字渠道已在多国赶超了实体网点。人们普遍认为通过数字渠道能获得优质服务与卓越体验。

数字化企业自身也在变化。大多数零售业务( 投资除外)至少暂时已经得到充分发掘，金融科技企业开始转战对公业务。麦肯锡Panorama全景金融科技数据库追踪着1000 多家金融初创企业。该数据库显示，这些企业中增长最快的业务之一是为大型企业提供支付解决方案。零售银行和金融科技企业之间广泛的合作和收购进一步印证，在零售业务上的圈地之争已经结束。现在阵地已经转移至对公业务。渣打银行与泽汇资本(GTC)，苏格兰皇家银行与初创企业Taulia，以及巴克莱银行和初创公司Wave 之间的合作表明，当创新遇见规模，奇迹就有可能发生。金融科技企业在资本市场和投资银行领域也取得了长足的进步，特别是在顾问服务方面。不过它们在这些领域更多侧重的是支持和辅助传统银行业务，而不是颠覆。

平台企业的崛起

金融科技企业对零售银行业的威胁或许正在消减，但平台公司采取的新战略对传统银行来说更具挑战性。通过打造统一价值定位、超越客户期望的产品，数字先驱企业正在融合不同行业的价值链，让客户减少花销，并简化操作过程，给客户提供全新消费体验的同时，进一步吊足客户对新产品新服务的胃口。这些企业不仅数据优质，可供高效利用，更让银行忧虑的是，它们在客户做出重大财务决策中往往扮演核心的角色。

以日本最大的线上零售商乐天(Rakuten Ichiba)为例。该企业提供忠诚度积分和电子货币，顾客可以在其所有线上线下商店使用;其次，向数千万会员发放信用卡;最后，还提供抵押贷款、证券交易等多种金融产品和服务。该公司还经营着日本一家最大的在线旅游门户网站，以及一款名为Viber 的即时通讯应用，在全球约有8 亿用户。同样，阿里巴巴也不仅仅是一家巨无霸电商，它还是一家大型资产管理公司、借贷机构、支付公司、B2B 服务和网约车服务提供商。以即时通讯软件发家的腾讯也在向类似的领域拓展。而亚马逊面对竞争，则开始进军云计算、物流、传媒、电子消费品领域，甚至发展传统实体零售业，以及中小企业借贷及保理等业务，令对手们应接不暇。

这些企业正在模糊传统行业之间的界限。凭借其卓越的客户体验，它们可以向忠实顾客群体销售品类更加丰富的商品。许多行业的制造端正逐渐淡出人们视野，因为平台型企业越来越多地主宰多种业务的销售端，能够在单一平台上提供品类繁多的产品和服务。

若平台企业也能成功地把银行业务分为“制造”和“分销”两个环节，并发现在两个部分的盈利比例，传统银行将承受巨额的损失。传统银行业务的“制造端”，即核心业务融资与借贷，贡献了53% 的行业收入，但仅贡献35% 的利润，净资产收益率为4.4%。而“分销端”，即银行产品的销售，则贡献了47% 的行业收入和65%的利润，净资产收益率高达20%。随着平台企业将触角伸向银行业务，它们瞄准的一定是能带来丰厚回报的分销业务。并且在很多情况下，它们在经销方面比银行更有优势。

世界各大领军平台近期纷纷出招，表明它们已经开始实施上述策略。比如，苹果启动苹果支付(Apple Pay)，腾讯和阿里巴巴推出更多服务，亚马逊也推出Amazon Go，收购全食(Whole Foods)，并在欧洲提供在线汽车搜索服务;其他领军数字化企业也纷纷发布进军新领域的消息。电信企业也在扩张，Telstra 和Telus 都开始进军医疗业。我们还看到平台扩张过程中的企业联合，比如谷歌收购了初创企业Waze，微软则收购了领英(LinkedIn)。

地位下降但绝对没有出局

随着平台企业扩张战略的展开，银行家们已经清醒地意识到挑战已经到来。一位银行家表示，“将来有一天，我问我的两个孩子，‘你们用的什么银行?’而他们可能会说，钱存在汇丰，不过很喜欢用亚马逊的前端进行各种操作。这些可能就是我们不得不去面对的新现实。”

同零售、日用杂货、传媒、发电等行业的高管一样，银行业高管们也已认识到了来自“数字天启四骑士”的威胁，尽管这个称呼也许有些夸张(见图1)。首先，最明显的威胁是，银行正在经历客户脱媒。其次，银行长期以来提供的是一体化服务，亏本提供诸如支票和储蓄账户这类产品，来吸引客户使用其利润丰厚的其他服务，诸如借贷。

但是现在，银行产品和服务开始解绑，这就给传统业务模式带来了诸多问题。第三个威胁是由更高的价格透明度和商品相似性导致的商品化。最后一个威胁在于，随着顾客越来越少使用银行服务，他们甚至会忘记自己的开户银行，银行品牌存在感尽失。

这些趋势对传统银行来说将是一场严峻的考验。它们在匹敌数字银行成本方面尚力不从心，与数字化企业竞争更是捉襟见肘。很多数字银行的获客成本仅为传统银行的一半，有时甚至更低(例如在中国，数字银行的获客成本往往只有传统银行的五分之一)。而且，数字化银行可以快速扩大规模。在短短几年内，一家数字化企业就可以从鸡尾酒纸巾上的草图变成坐拥上亿客户的公司，这样的故事不胜枚举。

Kakao 银行是韩国的一家纯数字化银行，据称，该银行开业头四天就获得价值5350 亿韩元(4.7 亿美元)的存贷款业务。到第五天，其账户数量即超过了一百万。

银行正站在一个重要的分岔路口。我们预计，沿现有发展轨迹，加之利率上涨和其他利好因素，行业净资产收益率到2025 年可达9.3%，仅略高于现有水平。但，如果数字化冲击如我们预期般强烈，且银行不采取任何应对措施，净资产收益率将跌至5.2%(见图2)。造成下跌的大部分原因源自零售、支付和资产管理方面的利润率压缩;对公业务只会受到轻微影响。

产业规模的数字化:势在必行的新趋势

平台企业的威胁切实存在且必须面对，但我们认为还不至于关乎全球银行业的存亡。银行业的悠久历史有力地证明，对金融中介的需求不会消失，而提供融资服务永远有利可图。不同的是，当下全球经济正在经历深刻变革，银行业可能还需很多年才能恢复盈利能力。

作为应对措施的第一步，银行可在未来3 到5 年内采取一系列举措，夺回原有客户，提升生产效率，并运用数字化工具实现产业化运营。总的来说，银行可采用与数字化公司相同的技术，来达到上述目的，以此提高收入，改善资本使用率，尤其是削减成本。我们的分析表明，如果全行业都采取上述措施，生产率的改善会带来7000 亿美元的盈利，到2025年就能将行业的成本收入比从现在的54% 降到38%。现在数字化程度一般的银行，如能全面实现数字化转型，其净资产收益率将提升5 个百分点。

当然，7000 亿美元是对全部潜力的估算。期望每家银行都进行必要的转型是不现实的;并且，部分生产率提升带来的增益无疑将会因竞争而消失。因此，我们将估算结果打个对折，如果应对得当，到2025 年，银行业将额外增收3500 亿美元。

技术进步让一切都变得可能。这给银行提供了重新打造数字化时代核心产品的新机遇。机会很多，并且遍布各处。在此，我们重点列出对大多数银行而言最具潜力的七大机遇。根据我们的经验，银行在以下领域能将生产效率提40~60%:

• „ 培养数字化营销技能

• „ 重塑分销架构

• „ 使用数字化和分析工具，提高销售效率

• „ 通过自动化和人工智能，实现运营产业化

• „ 利用数据和分析，重新设计贷款审批

• „ 拥抱云计算，开放API 和其他关键技术

• „ 打造敏捷组织

（七大机遇的具体内容参见原始报告，可通过文末获取下载途径。）

规划数字化转型

当银行考虑上述7 项举措的潜力和相关性时，还必须考虑如何付诸执行。银行可以一次采取一或两项举措，再逐渐增加。

事实上，这可能是小银行的唯一选择。它们必须格外小心，不能狭隘的让某个举措只服务于相关职能;如果银行组建一个跨职能团队，将会更加强大。

对于拥有更多资源的大银行来说，要想发展得更好，就要同时执行上述所有数字化转型举措，全面覆盖银行前、中、后台所有业务。很多银行都想改头换面，向数字化转型。比方说，一家大银行重新设计了10 个重要的客户旅程，并利用“ 数字化实验室”和敏捷组织，实现了数字化。在过去的五年里，自动化使100 亿美元的总成本减少了20%。

当然，这种项目颇具挑战，且必须由高层领导，保证工作重心并控制质量，但效果明显，影响深远。同时，这一方法还有潜力从组织结构、心态与文化等各方面推动银行系统性的变革。

这一切都能将数字化推上风口浪尖。但即使银行业充分利用数字化的力量(虽然没有这个可能性)，每年最低收益达到7000 亿美元，净资产收益率为10.2%，也仍然不是很吸引人。对大多数银行来说，这差不多只相当于股本成本。更现实的是，只有一半的预期会实现，因为不是所有的银行都能够做到，并且，市场竞争也会消耗部分收益。由此每年只会实现3500 亿美元增收，银行净资产收益率增加约2.5 点，达到7.7%，这远远低于股本成本。在全球银行业面前，一个全新的数字化挑战浮出水面，且比以往更加来势汹汹。

4、解密全球金融科技的十大趋势

全球金融科技领域的投资增长是衡量颠覆规模和速度的重要指标。2018 年，全球金融科技风险投资总额预计将高达308 亿美元，较2012 年增加283 亿美元(图1)。不少金融机构以投资者身份与金融科技公司合作，并通过合作实现协同效应。

值得注意的是，亚洲地区的投资规模越来越大，平均交易规模几乎比全球均值高出一倍。不少金融科技公司的高估值也引来众多关注:去年，众安保险IPO 估值达110 亿美元，吸引了不少眼球;而蚂蚁金服正在启动Pre-IPO 轮融资，完成后公司市值将达1500 亿美元。

然而，庞大的投资总额却让人忽略了暗流涌动。能够上新闻、博眼球的都是有关交易规模、IPO 以及最新“酷炫”(且通常是受追捧的)技术的内容，流行热词比比皆是，难以区分现实与炒作。这些投资数据也无法体现老牌企业的反击和回应。

目前市场对于“金融科技公司”有四种定义，各自看法截然不同(见图2):

• „定义一:金融科技公司(FinTechs)是指试图使用全新方法和创新科技进入金融服务领域的新入市者、初创公司和颠覆者。它们意图打造类银行的经济模式，获客成本是其主要挑战。

• „定义二:金融科技公司(Fintechs)是指正在通过重大技术投资改进服务、应对竞争威胁和捕捉投资合作机会的传统金融机构。

• „定义三:金融科技公司(finTechs)是指由通过金融服务巩固客户关系的技术公司所构成的大型生态圈。它们的公司规模优势可以规避定义一中提到的获客成本挑战，因此可以直接进入金融服务领域(如蚂蚁金服)，也可以与老牌企业合作(如苹果支付)。

• „定义四:金融科技公司(fintechs)是指向金融机构销售基础设施的供应商，帮助金融机构变革技术堆栈，实现数字化和现代化，改进风险管理和客户体验。

麦肯锡认为，这四种定义下的金融科技公司面临截然不同的商业前景。从能力差异化的角度来看，基础设施供应商型金融科技公司的成功概率可能高于颠覆型金融科技公司，因为后者必须解决获客成本这个问题才能实现业务模式扩大。随着金融科技在各大市场逐步推进，传统型金融科技公司面临的主要挑战可能来自大型科技生态圈型同业，后者的举措将构成一定定价和利润率压力。除此之外，还有不少金融机构大力投资构建数字化产品和技术能力，转型成为技术驱动型金融科技公司。

全球十大金融科技趋势

1. 各地区实现颠覆的难度不一

在颠覆型创业公司中，能做到销量和收入临界规模的较少，而实现盈利的则更少。新成立的创业公司获客成本太高，而对那些试图强势进入贷款业务的企业来说，资本成本和资产负债表规模限制可能非常大。与其他行业类似，无论是小公司还是大型科技公司，在市场规模、结构和监管要求等方面面临的地区差异深刻影响企业的颠覆力。中国的监管体制更宽松，这也促成了蚂蚁金服等科技巨头构成的生态系统直接进入、重塑了财富和资产管理模式，这在美国是很难做到的。事实上，对于那些被动应对的传统企业来说，监管多少是一种很有力的保护措施。

由于各国内部以及欧盟等区域集团内部监管较为复杂，可能会造成颠覆者在区域内“ 赢家通吃”的局面。因此金融科技企业需要在每个地区加大投资合规，而不是试图“一步走向全球”。拿汇款业务举例，某欧盟成员国的监管审批可以在其他27 个欧盟成员国通用，此举能鼓励许多英国初创的跨境支付公司率先向邻近的欧盟国家扩张，省下监管开支。向美国扩张除了需要额外的监管投入，还需要获得各州政府的汇款许可，导致在美国扩张的欧洲运营商面临更加繁琐的监管流程。

随着金融科技市场的日益成熟，那些已成功在区域立足的颠覆者最终将会瞄准国际市场。颠覆者在进入新市场前必须适应新的市场动态和政府法规，承认地区差异，谨慎选择合适进入的“战场”。

2. 人工智能代表的是有意义的迭代进化，而不是巨大的飞跃

人工智能及其在金融科技领域的应用已经引起了广泛的关注。然而，并没有多少可以推广应用的独立人工智能用例。相反，我们看到了更多的像机器学习这样的高级建模技术对金融科技中的传统分析技术进行补充。人工智能前景光明，但可能更像是一种迭代进化，而不是以新数据源和方法为行业带来大步跃进的技术。

许多信用承保颠覆者声称已经实现人工智能分析替代海量数据来源，覆盖手机号码到社交媒体，但尚未取代传统的信用承保方法。同样，在许多情况下，类似还款历史的传统标记在预测信用方面仍然要优于社交网络聊天记录，尤其是在信用记录和信用机构体系较成熟的市场。消费贷款平台越来越多地采用迭代式机器学习方法稳步改进业绩，而不是一步跨越到新的人工智能方法。

最终，在短期内能够推广和盈利的获胜者可能不是那些建模方法最新、算法最复杂的公司，而是那些有能力把先进分析和独特数据源与现有业务基础相融合的公司。

3.执行力和可靠的商业模式将逐渐超越单纯引进技术

金融科技创业公司一直将“ 把事情做完”奉为箴言，最优秀的创业公司已发展为可以快速交付产品和营销活动的执行机器，无需进入新的技术领域。数据驱动的迭代加上早期和持续的用户测试，为这些企业创造了强劲的产品市场。

虽然引入新技术振奋人心，但执行的复杂性和需求的不确定性意味着交货时间漫长，几乎没有机会确认业务模式。以跨境汇款市场为例，该市场一直由大型老字号企业主导，例如西联汇款(Western Union) 是一家业务遍布全球的公司，金融科技公司在国际汇款这个市场上不惜重本宣传，却仍然没有一家基于区块链的转账公司做到了能与TransferWise 匹敌的规模，后者在传统支付框架上建立了数字业务。作为业内最成功的颠覆者之一，TransferWise 重点关注良好的用户体验和独特的营销活动，实现快速增长并成功颠覆该领域。

另一个超越单纯引进技术的案例来自华尔街。2016 年，高盛的在线借贷平台Marcus 以意外搅局者的身份进入了消费金融领域。时至今日，这家刚创办两年的公司面向美国民众放出的贷款总额已经超过了30 亿美元。在如此优异成绩的背后，高盛持续关注平台发展，利用成熟的数字销售、营销技巧以及传统的计分方法，助其在短时间内成为领先的消费金融提供商。

4. 资金选择更谨慎，业务基本面审查更严格

投身金融科技创业热潮多年后，投资者越来越谨慎。尽管总体融资仍处于历史高位，但全球各地的科技投资者越来越重视规模和利润成长性较好的成熟企业，不吝投资。根据TechCrunch 数据显示，尽管风险投资总额有所增加，但2017 年早期，金融科技创业公司的投资交易数量只有6000 笔左右，较2014 年的峰值1.3 万笔减少了一半以上。在融资门槛不断上升的环境下，盈利模式不清晰的公司正面临着风险。

一些知名多金的金融机构尚未开发出可持续的商业模式，可能需要快速找到一条收入更可观的道路，以便未来继续吸引资本，这一点在挑战型数字银行中尤为明显。一些公司已经筹集了大量资金，但仍难有效盈利。还有一些公司由于许可证和监管方面的复杂性，在经过一段较长的开发期后，仍未能开发出经常账户产品。

许多小规模颠覆者需要长期、大量的基础设施投资方能产生收入，而要消费者真正接受创新的商业模式需要时间。有不少人已经充分意识到了这一趋势，并迅速采取应对措施，通过创新手段寻找替代资金来源。例如，一家叫Ripple 的基于区块链技术的金融科技公司成立于2012 年，迄今为止已募得9400 万美元融资。Ripple的自有专利加密货币XRP 可以作为传统风险投资和私募股权融资模式的替代资金来源，虽然尚未在行业内大规模普及，但Ripple 积极主动地通过大量“ 概念验证”展示其加密货币的能力，而桑塔德银行( S a n t a n d e r ) 最近就发布了一款基于Ripple 的跨境支付应用。这就是一个十分典型的案例。

5. 良好的用户体验不足以构成安全网

以前银行的网站比较繁琐，又没有移动设备兼容版本，给颠覆者创造了一个很好的机会。新晋公司可以通过开发一款可用性强的应用，以良好的用户体验(UX)赢得客户。然而这种黄金时机并非一成不变。大多数的金融机构已完成零售用户体验转型，它们的移动应用设计一流，功能全面。良好的用户体验已经是一种常态，客户需求正逐渐转向越来越多样的金融科技产品。

Robinhood 推出了一款能够简化股票交易的零佣金移动应用，简单易上手、用户体验极佳。一开始，公司通过用户账户现金余额投资获得收入，此后公司不断创新，在2016 年底推出了“Robinhood Gold”付费服务产品，每月最低只需10 美元，即可开通保证金和非正式交易时间外交易功能，深受客户青睐。

当然，光是靠简单、易用和免费已经不够，新晋初创企业要不断推出更有力的防御措施与老牌企业抗衡。

6. 老牌企业逆袭反击

在2015 年的致股东信中，摩根大通首席执行官杰米• 戴蒙(Jamie D i m o n ) 宣布“ 硅谷来了” ，他明确在信中表示:“ 初创公司正在研究传统银行业的各种替代方案”，而银行也“有强烈合作意愿”。

事实上，传统金融机构不再只是旁观者，而是已经开始用各种方法改进其产品或服务。例如富国银行(Wells Fargo)最近增加了一项业务预测功能，对账户信息和客户行为进行分析后，可通过多达50 余项提示为客户提供量身定制的财务指导和洞见。

尤其从商业模式的角度来看，老牌银行在最初面对金融科技入侵者时反应迟缓，多少是由于担心其稳固的传统业务遭到蚕食。但这些传统银行的风险承受能力更强，已经有不少企业涉足金融科技，在非核心业务或区域性业务试水数字产品。

高盛推出的消费贷款平台Marcus 或许是投行进军数字领域的最著名案例。智能投顾也是老牌企业反击的一个领域，瑞银在部分市场推出智能理财平台Smart Wealth，实力进军提供简单理财服务的智能投顾领域。2017 年，摩根士丹利在美国推出了数字财富管理平台Access，最低投资门槛为5000 美元，美林银行也于同年推出了类似产品。

嘉信理财(Charles Schwab)和先锋集团(Vanguard)是最早一批积极应对“智能投顾”趋势的金融机构，它们利用一些客户资源在过去几年迅速发展。要推出这些产品，传统金融机构还需要在内部培养人才、能力、结构和文化。如图3 所示，颠覆者当前的资产管理规模比传统金融机构要小得多。

7. 颠覆者与老牌企业合作越来越多

前文提到，杰米• 戴蒙(Jamie Dimon)在信中所书的“强烈合作意愿” 绝非妄言。他在2017 年的致股东信中详细阐述了大摩的数字战略，并指出与颠覆者合作是银行提供产品服务和客户服务方式的关键，如大摩与OnDeck、Roostify和Symphony 合作就是很好的例子。

荷兰国际集团(I N G)是另一家通过合作创新的银行。该银行为比利时的一家初创企业启动了金融科技村(Fintech Village)加速器项目，并委派一名全球金融科技主管专职负责监督推进相关战略。2017 年，ING成立了资金总额达三亿欧元的ING Ventures 基金，专注于金融科技投资，并在过去三年与115 家初创公司开展合作，同时与其投资的公司建立战略合作关系。例如，通过投资借贷平台Kabbage，ING 将其业务与该平台相结合，在欧洲各国推出中小企业贷款服务。

这一趋势在中国也相当明显，独特的互联网金融格局催生了大型金融科技生态圈，这一点异于欧美同业:中国金融机构不是与颠覆者合作，而是与大型科技生态圈参与者合作。2017 年中国四大行都至少与一个生态圈参与者建立了合作关系。中国银行与腾讯建立了金融科技联合实验室，而中国建设银行、阿里巴巴和蚂蚁金服则共同签署了一份三方谅解备忘录，共商如何将银行体验数字化。

各方均可通过这种合作模式进行能力互补从而受益:创业公司有更快的反应速度和更高风险承受能力，在应对市场变化时更加灵活多变; 大型生态系统参与者基于核心互联网业务拥有庞大的粘性客户群，适合开展交叉销售;老牌金融机构虽然长期积累了大量客户数据，但对待核心业务却更加谨慎——随着金融业部分领域越来越规范，老牌企业的合规和监管能力将更有价值。

8. 基础设施金融科技公司高收入，但销售周期长

企业部署的IT 堆栈如同一个巨大的叠塔，由许多模块堆积而成，有些是现成的，有些是内部开发的。类似积木游戏，移除或替换IT 堆栈的模块并不容易，过程不仅复杂，还常常伴随着风险。数字创新往往受到已有IT 基建，尤其是核心银行系统(CBS)的阻碍，变更成本较高。这就给行业颠覆者提供了一个机会，去选择成本效率高、部署灵活的云。

近年来诞生了数家CBS 金融科技公司，试图在200 亿美元规模的CBS 市场分得一杯羹。就像在“淘金热”时期向淘金者提供镐和铲子的人一样，这些初创公司的初衷不是要颠覆老牌企业，而是要在一个更模块化、开放API 的环境下帮助老牌企业提升技术实力。据麦肯锡估计，近80% 的金融机构将在未来5-10 年更换CBS。不过就目前而言，CBS 金融科技公司只成功吸引了小型或新兴银行的注意。2017 年，荷兰银行(ABN Amro)在荷兰推出了数字银行New10，使用了专注于打造基础设施的初创金融科技公司Mambu 开发的核心银行系统。维珍金融(Virgin Money)与另一CBS 初创企业10x Future Technologies 在英国推出了数字银行。

考虑到销售周期长、风险规避等因素，CBS 金融科技公司与大型金融机构面对的可能是一场硬仗，尤其是在与核心基础设施变革同等重要的领域。对于缺少必要的业绩与合规记录的初创企业来说，大银行供应商合同签署或应用程序的采购和注册流程会是个挑战。

鉴于大型老牌企业的风险规避性质，在中短期内，金融科技公司可能将继续对准颠覆者(比如数字挑战者银行)和老牌企业的非核心领域。虽然这些客户可能没有雄厚的资金，但他们可以帮助CBS 金融科技公司证明其理念的可行性，打响名气，迭代产品，瞄准更大的潜在客户。

9. 公开市场恐慌局面持续

金融科技颠覆者发展到一定阶段后需要决定是否上市。虽然投资者和员工都希望变现，但许多金融科技创始人兼首席执行官可能更倾向于继续在非公开市场融资，避免上市负担。

有些金融科技公司上市后遭受重创，进一步为金融科技公司“上市”这一选择蒙上了几分灰色。P2P 借贷是金融科技公司中最早上市的行业之一，而不少顶尖的P2P 借贷金融科技公司自从迈入公开市场后估值暴跌。包括人人贷、趣店、宜人贷、和信贷和信而富等许多中国的P2P 借贷金融科技公司纷纷在纽交所和纳斯达克上市，但其中不少公司上市以来表现十分糟糕。受中国不良贷款和不利监管报告的影响，一些公司随后的股价远低于其首次公开募股价格。

随着许多金融科技公司不断扩大规模并逐渐实现盈利，在考虑首次公开募股之际，高管们需仔细研判，在更大流动性和公开业务数据、接受监督之间做出取舍。

10. 中国金融科技生态圈日益强大

值得注意的是，中国金融科技生态圈的结构与欧美差异巨大。欧美颠覆者通常只关注一个垂直领域，比如支付、借贷或财富管理。例如，美国的PayPal 和Stripe 主攻在线支付;Betterment 和Wealthfront 专注数字财富管理;LendingClub 和SoFi 则提供另类借贷服务。

相比之下，中国领先金融科技公司通常是科技巨头生态系统的一部分，其生态系统覆盖整个价值链。例如，阿里巴巴的蚂蚁金服提供一站式B2C 金融科技解决方案，其产品包括针对在线支付的支付宝、针对投资的余额宝、针对数字银行和借贷的网商银行。同样，腾讯也通过财付通、微众银行等提供全方位的数字金融服务。

这些生态系统功能强大，可帮助科技巨头获得大量数据，进一步开发完善产品服务。例如基于用户群生活方式和消费习惯提供定制服务，基于社交媒体档案( 腾讯的微信应用程序)或消费行为( 阿里巴巴的天猫和淘宝网)完善风险评估等。

独立的非生态系统参与者在中国是否有机会成功呢?虽然中国的独立金融科技公司相对较少，但能够声名鹊起的也绝非芝麻绿豆的小玩家。在移动支付领域，拉卡拉远落后于支付宝和财付通，但据媒体报道，其估值高达16 亿美元。另外，专注于金融科技借贷的机构趣店和拍拍贷均于2017 年上市，IPO 市值分别为79 亿美元和39 亿美元。

麦肯锡认为未来有两大关键因素将推动中国互联网金融的发展。首先，大型生态系统参与者会坚持把科技作为金融服务产品发展的关键推动力，并提供“金融科技即服务”产品，推动国内众多中小金融机构的数字化发展。

其次，政府监管的加强会逐渐把规模较小、不合规或竞争力较弱的企业淘汰出局。过去一年，中国政府加强了对支付、P2P 贷款到智能投顾等行业的控制，预计这一趋势还将持续。麦肯锡认为，行业将在未来一到两年内进一步整合，对那些试图主导市场的大型科技公司来说无疑是个好消息。

金融科技在过去几年突飞猛进，并且还将持续快速变革。随着新赢家的出现以及当前市场领导者逐渐成熟和多样化，本文所陈趋势可能很快受到颠覆。

对于金融机构而言，无论是通过提升自身内部能力，还是通过外部合作或收购，都必须主动回应金融科技的颠覆。对于金融科技投资者而言，在资本配置上须更加谨慎，因为一些行业和公司在这波浪潮的最后阶段将开始破产倒闭。对于金融科技颠覆者而言，成功之路谈何容易。随着金融科技市场越来越成熟，只有为客户提供真正价值的公司方能存活。对于经得起时间考验的赢家来说，等待他们的将是丰厚回报。

5、攻守之道:赢得无边界经 济竞争的胜利

数字化大潮即将颠覆传统行业边界，未来的商业世界将由数字生态系统构成。企业应采取何种攻守之道，才能制胜未来?

乐天市场是日本最大的线上零售平台，它发行了可用于几十万家实体及虚拟店铺的电子货币，也提供了会员积分。同时，它向上千万名会员发放了信用卡，并为其提供住房抵押、贷款、证券经纪等各种金融产品与服务。与此同时，这家企业运营着日本最大的旅游门户网站，麾下还拥有一款高达8 亿全球用户的即时通讯软件Viber。乐天市场究竟是一家零售企业，还是一个金融机构?其实怎么说都没错，你甚至还可以给它很多不同的名字。它就像亚马逊和腾讯一样，很难以传统业态的概念来归类，亚马逊的业务涉及到电商、云计算、物流、消费电子等各个领域，而腾讯的业务也包括社交媒体、电子游戏、金融服务，他们都几乎无所不包。

诞生于数字时代的新兴企业往往很难归入任何一个传统行业，它们似乎是天然的创新者。传统企业同时在多个行业内竞争的可能性极低，更不要说同时在每个行业中重塑新的模式。技术的发展推动了行业诞生、消亡、彼此合并，我们这代人有幸见证了行业概念的不断变迁以及跨行业竞争格局的剧变，例如，银行业就是在整合了货币兑换、商人银行、储蓄银行、保险箱以及其他服务之后诞生的;超市也是将过去分散的零售店铺加以整合，形成的巨型“杂货铺”。这些行业变革创造了新的竞争对手，带动了大规模的财富再分配和经济格局重塑。人们以前还会惊呼:这简直是颠覆性的变革!但今日，颠覆早已司空见惯。不过，如今的确出现了越来越多前所未见的新事物。数字革命在过去几年间推动摩擦成本与交易成本的降低，近年来随着海量电子数据的剧增、移动端界面广泛普及、人工智能(AI)技术不断进步，变革正在持续加速。数字化大潮的力量正在改变客户的期望，并以前所未有的速度重新塑造了几乎每一个行业的边界。

我们不妨先看看客户的期望发生了哪些变化。数字创新企业秉承以客户为中心的理念，为客户提供了一套全渠道的价值主张，大大丰富了客户能够获取的产品和服务，例如把客户所需的产品和服务整合到单一界面。这些企业抓住且弥补了价值链上的客户痛点，降低了客户成本，打造了全新的客户体验，而且将客户的“胃口”吊得越来越高。

我们都有过这样的体验，几种零散的业务一旦无缝整合起来，便能立即释放出规模惊人的协同价值:看看我们衣袋里的智能手机、云存储中的音乐与视频、腕间的智能手表和卧室里的电视就会恍然大悟。再比如，拥有8，900 万用户的在线医疗平台“平安好医生”，这个平台由深受消费者信赖的平安保险公司运营，致力于推动医患沟通。患者不仅可以在线挂号，还能以图片或视频形式上传医疗资料，以获得在线诊断和治疗建议。以前患者或许需要多方奔忙好几周时间，现在只要在一款手机APP上操作几分钟就能完成看病。

如今，那些非数字化的传统企业也意识到行业外潜伏的危机，开始认真思索跨行业发展的机会。麦肯锡最近以高级分析为主题，访谈了全世界各地来自37 个行业的300 名企业CEO，足有1/3 的受访者将跨行业发展列为最关心的议题。很多CEO 对“不少行外企业对我的客户了解很深，甚至远超过我”深感焦虑。我们也从研究中发现，很多曾经只把自己视为控股公司的大型企业集团近年来也纷纷迈出了数字化的第一步，开始建立企业级消费数据湖(data lake)，通过整合数据库获取优化产品和服务的客户洞见。尽管这些企业必须遵守隐私权相关法规，但数据集与数据源正成为横扫一切的力量，围绕数据的崭新跨行业竞争正初见端倪。

这些征兆是否预示着每一家企业都会经历变革?那也不尽然。人们依然会光顾小区里的商店;重工业企业虽然可以从技术进步中收益，但每天还是要加工原材料;那些数字行业之外的企业也将继续依靠创始人与员工的聪明才智，为日益多元化的客户偏好与需求而服务。很显然，数字化浪潮不会改变一切，也不可能改变一切。

但数字化对于竞争格局的影响已经非常深刻，企业面临的风险也在不断增加。随着行业边界日趋模糊，企业的CEO 必须面对意料之外的、来自陌生企业的竞争压力。新环境意味着新规则以及对新能力的要求，同时这一新环境对数据的依赖可谓前所未有。CEO 们最关键的任务在于保持企业现有的优势地位，也要努力抢在对手之前占领先机布局其他行业。换句话说:十年之内，企业制定业务模式时需要考虑的绝不仅仅是传统的行业内对手，更要思考自身如何在快速发展的多元竞争的“生态系统”中实现有效增长。

由数字生态系统构成的崭新商业世界

新一轮竞赛即将鸣锣开场，我们相信，将会有越来越多的行业以更新、更广泛、更有活力的形式彼此融合，形成各种各样的数字生态系统。而在这样一个布满生态系统的世界中，以客户为中心的运营模式已经高度成熟，用户可以从单一端口获取丰富的产品与服务，全程都不必脱离这个生态系统。而生态系统中的企业也将能够具备提供各种各样的数字化行业解决方案的能力。这些企业之间将建立商业性的契约关系，双方用纸质或电子的方式，正式约定各种交易细节、提供的服务，以及其他的生态系统数据的治理规则。

除了重新定义生态系统内部的企业关系之外，数字化也在日益降低交易、计量、维系信任等活动的摩擦成本，重塑旧有的行业边界。80 多年前，诺贝尔奖得主罗纳德·科斯提出，各个企业建立行业边界的基础是对交易成本的权衡——如果企业从公开市场购买某项产品或服务的成本高于内部生产/ 供应所产生的管理、协调及其他事务的总成本，企业就会选择从内部供应。由于数字技术降低了交易成本，企业得以用更低廉的价格将业务活动外包出去，并因而促成了生态系统中更丰富、更专精的合作关系。

客户的期待不断提升

反过来，生态系统中这些新的合作关系也能更好地满足与日俱增的客户需求。移动互联网、高级分析技术强大的数据处理能力，以及日益成熟的人工智能技术，都使消费者越来越期待能在瞬间获得为自己量身定制的解决方案。生态系统中那些平台企业用数据贯通了一切，把所有潜在生产者与潜在客户对接起来，甚至不等客户开口就精准地预测出他们的需求，这种服务已经蔚然成风。一个企业越了解自己的客户，就越容易提供一体化的端到端数字化体验;而一个企业通过生态系统向客户提供的产品越丰富，它累积的客户洞见就越多。这一类典型企业包括数字化先驱亚马逊和英国公用事业企业森特里克(C e n t r i c a)，这两家企业都已将各自的产品和服务深深嵌入了客户的日常生活之中。例如，森特理克旗下的子公司Hive 致力于让用户通过任何一件移动设备均可实现远程控制智能家居设备。

由于行业边界正在快速变迁和消亡，企业要想打造深刻的客户关系，不能抱着“ 一劳永逸”的想法。企业必须投入大量时间，才能让产品和服务全方位融入客户的日常生活。同时，由于数字技术降低了用户的切换成本，也提高了价格的透明度，因此需要花更长时间维持客户信赖。有一个趋势已经日渐明显:数字企业将消灭价值数十亿的生意，但只产生数百万的价值，有大量红利在数字化过程中让渡给消费者，与此同时也会诞生全新的工具与技术，例如可用于多设备环境下的智能聊天机器人，以及用人工智能技术强化机对机( M 2 M ) 通信能力。但需要注意的是，仍与部分维护客户关系的核心要素却无法用任何分析技术来实现，例如品牌实力、沟通口吻、产品与服务在消费者心中激发的“情怀”等。

行动起来推动生态圈战略

随着消费者对无缝式客户体验越来越期待，全球各领先企业近几年的战略举措中均体现了以客户为中心的理念。例如，苹果推出了Apple Pay 支付服务;腾讯与阿里巴巴都拓展了线下服务范围;亚马逊决定实施Amazon Go、收购高端超市品牌Whole Foods、在欧洲提供线上汽车资料查询服务等一系列举措;其他的领先数字企业也纷纷在新的生态系统中扩展服务范围。例如澳大利亚联邦银行开展围绕住房与B2B的服务，mBank 设立了B2C金融超市，平安围绕医疗、住房、汽车金融等都已经行动起来。电信企业如Telstra 与Telus 携手进军医疗生态系统，零售企业如星巴克积极拓展提供数字内容、移动端的预订下单及无缝支付。工业巨头也不甘落后。通用公司计划将分析能力打造为新的“核心能力”，而福特已将自身重新定位为一家移动出行公司”，而不单单是轿车和卡车的制造企业。我们也看到了生态系统理念推动的优势互补合作，例如谷歌收购Waze 和微软收购领英( L i n k e d I n ) 的行为。假如我们十年后来回顾今日，恐怕会觉得如今很多的举措都像婴儿学步那样幼稚，但这些举措都印证了各个企业的战略决策者对于一个崭新的生态圈世界的预见。

这样看来，似乎会陷入这样的结论:大张旗鼓地搞收购，就是布局新产业，打造生态圈的秘诀。其实错误的大收大购很多时候会严重损害企业的价值。为了不在新的生态圈世界中丧失地位，企业的领导者应牢记:必须从企业的核心价值主张出发，发挥独特的竞争优势，塑造最根本的人才与组织需求，以及将这一切与数据和科技融为一体。这就要求领导者从战略的层面进行思考:在未来的产品与服务有机结合的商业世界中，企业究竟能向客户提供什么?这个问题的答案正是我们在上文反复讨论的行业生态系统的组成基石。

传统行业的价值岌岌可危

根据当前的发展趋势、经济曲线和监管框架，我们预计在全球范围内，在未来十年内围绕零售及机构业务领域产生的全新的生态系统将出现在12 大传统产业之中。要断言它们的最终形态还为时尚早，但我们认为可能近似图1 中的某种形态。

这些生态系统的实际形态与构成将因国家和地区的不同而各有差异，既取决于监管规则，也取决于文化习俗、品位等更微妙的因素。以中国为例，我们观察到由于中国市场有一大批年轻的数字化消费群体、无数低效的传统行业以及一个相当强大的监管当局，这些因素共同催生出了阿里巴巴、腾讯这样的庞然大物，这些巨型企业很适合在中国市场发展，但目前尚未成功扩展至世界其他地区(参见附文:“统计数字里的中国”)。

统计数字里的中国

中国拥有独特的监管环境、人口特征和发展特色，其中最大的特色就是经济的现代化和数字化进程重叠发生，因此中国的跨行业融合正在加速发展，产业边界日渐模糊。下面这些数字将向我们直观展示数字时代的生态系统可以发展到多大的规模，以及在其他国家企图发展出类似阿里巴巴、百度、平安、腾讯等生态系统核心企业的话，可以借鉴的商业模式。

生态圈可创造的价值总量极其惊人。根据世界银行的预测，不出十年，全球商业总收入将突破190 万亿美元。若包括B2B 和B2C 商务模式在内的数字发行价值总额届时可占据全球非生产部门经济总额的一半，那么从理论上来说，到2025 年，突破传统行业边界重新分配的价值将超过60 万亿美元，这相当于当年全球经济总收入的30%。如果以标准利润率为基础推算，这将意味着生态圈将影响全球高达11 万亿美元的总利润。若扣除约10 万亿美元的权益成本之后，还将产生1 万亿美元的经济利润1。

展望未来

我们无法确定上文的这些价值将如何在企业与消费者之间分配，更无法细究各个行业、经济部门以及单个企业之间将如何分配价值，也不清楚政府是否会从中干预，干预的力度又有多大。在很大程度上，企业目前采取或计划采取的种种措施都是防御性的:即利用数据和客户关系守卫自己的核心利益，避免新兴企业后来居上。随着传统企业与新兴数字企业努力巩固优势并寻求拓展，生态系统必将沿着良性的轨道发展下去，不断为我们带来惊喜。下面我们将择取三个行业，简单审视一下它们的发展趋势。

1. 零售消费市场

如今，零售消费行业已被永久改变了，在淘宝、亚马逊、eBay 等网站上买卖商品几乎成为人们的本能。但我们预计，如今人们认知中的零售业即将在未来十年之内产生剧变，这背后有三大关键驱动因素。

第一个因素是参照体系。目前我们将“购买”视为一次性举动，但在未来，购买行为将被逐天、逐月、逐年累积起来，最终汇聚成一个人一生的消费特征，成为消费者的长期消费旅程。了解消费者的收入水平和财产状况，的确可以预测其未来的购买行为，但它们都不如消费者的行为方式更能说明问题。举例而言，消费者对健康饮食的选择往往会影响到对健身用品与服务的选择，而有类似行为特征的消费者也更受健康险与寿险公司的青睐，因为对这一类客户的赔付通常更加实惠。

第二个因素是日益强大的大数据与高级分析能力，有助于企业从客户零散的消费欲望和行为信息中提炼出更广泛的消费需求。要实现这一点，企业需要具备两方面的综合能力，其一是捕捉海量数据，其二是在几毫秒之内将其转变为前瞻性的、能够具体操作的商业机会，并提供给买卖双方。目前，大数据分析、数据处理、人工智能等方面的技术进步已经足以支撑这样的变革。

这一切都催生出了高度活跃的“网络因素”，这也就是推动新兴消费市场发展的第三种力量。在数字网络的世界里，消费贷款商、食品饮料企业和电信运营商将彼此共存、积极合作，但同时也会努力从对方手中夺取市场份额。尽管数字化进程是这一竞争的核心，但传统行业仍然可以从中分走一杯羹。因为传统行业中的企业不仅能为终端用户提供必不可少的产品和服务，而且一般都已经与价值链上下游的企业甚至终端用户建立了良好的关系。如果这些企业想在一个充分数字化的商业世界中取得成功，就不能满足于现有的核心能力，而要积极拓展，持续的关注市场动向并设计创新举措来开发和强化客户关系。唯有如此，传统企业才能在变革的大潮来袭之时仍然占据高地。

2. B2B 服务

大量既繁琐又昂贵的日常行政事务性工作对于中小微企业而言是一大负担。除了管理自己的产品和服务之外，它们也免不了要像大企业那样完成一系列必要的事务性职能，例如人力资源、税务规划、法律服务、会计、财务和保险等。

直到今天，这些职能仍然是一个个彼此割裂的业务领域，但我们可以畅想未来不出十年，我们就能够在云端共享平台上享受上述全部职能的一站式服务。我们只需轻点鼠标，就能快速浏览大量的服务提供商，它们的报价、业绩和声誉都一目了然，届时的竞争也将变得更加激烈，很多老牌服务商会同时面对各个领域的挑战者。与此同时，真正意义上的“企业社区”也将出现，通过企业间的合作，从而开发出更加成熟的服务，例如现金规划工具、即时批复的信贷额度以及量身定制的保险产品等。

其实，这一类创新产品已经在市场上不断涌现。举例而言，波兰银行Idea Bank 推出了多个名为“创意中心”(idea hub)的合作共享空间以及多个移动App，在APP上可提供电子发票、在线保理等服务。荷兰ING 银行推出的商业平台则跨出了传统银行的业务范围，引入了数字会员计划、众筹业务等一系列服务。英国的劳埃德银行推出了“ 商务工具箱”，为企业提供法律援助、在线数据备份、电子邮件托管等服务。而随着其他企业纷纷下场竞争，我们预计这一领域的规模和功能都将得到极大拓展。

3. 出行领域

最后，让我们来看看个人出行市场。这个市场可以进一步细分为车辆购买和保养维修、共享租车、拼车出行、交通管理、车联网等多个领域。虽然我们已经逐渐熟悉了这些领域，但当我们把它们放在一起审视的时候，我们就会意识到出行领域的边界已经被大大的模糊了(见图2)。

“无边界”经济中的制胜之道

上文的种种预测都植根于我们当下的观察，揭示了大多数行业正在经历的变化— — 很可能也包括您所在的行业。本文意在抛砖引玉，帮您看清行业风向的转变，但这只是第一步。在这个行业边界日渐模糊的世界中，您需要一套崭新的战术。以下四个方面的建议对于企业制胜未来至关重要:

从生态系统的理念出发，制定企业战略

本文描述的行业态势与目前绝大多数企业的业务规划和运营方法格格不入，因此很多企业眼下的第一要务就是打开眼界，以真正的跨行业视角重新审视竞争对手和商业机遇，锁定那些变革近在眼前的生态系统和行业，并努力开发能够扩大客户基数的关键价值来源。为了完善企业愿景，您必须不断扪心自问，并向高管团队发问:“我们能想象哪些意料之外的行业颠覆?我们又该如何提前布局?”“我们该如何利用实体资产与长期积累的客户关系更透彻地洞察消费者，以保持既有优势，并确保自己比竞争对手(包括那些数字化巨头)更胜一筹?” 这种转变无疑将触及组织架构的核心，所以领导层必须准备好迎接企业内部萌生的反对，当企业现有的业务目标、激励措施和绩效管理原则与新制订的战略优先事项彼此冲突时，这种反对将会尤为强烈。当然，您也需要密切关注其他企业的举动以设定竞争的目标。但切忌一时冲动就打开支票本收购其他企业。至于企业未来应进入哪些行业、如何开展竞争，当您深入思考过长期战略布局之后，答案就会自然浮现。

跟随数据

数据是“ 无边界” 经济中的硬通货。若想有效竞争，企业必须大量收集数据，培养数据存储、处理并转化为可执行的业务洞见的能力。对于大多数企业而言，实现数据多样性是一个关键目标，并可以通过合作来部分实现。并且随着数据越多样，企业在微观的细分市场中(micro-segmentation)的洞见就会越精细，进而越能够在多种生态系统中斩获价值。例如，电信服务企业积累的信息有助于银行改善客户关系、优化商业决策。而随着大数据带来的洞察力愈发深刻，那些曾经难以实现的好点子终于转化成了足以制胜的商业模式。以会员卡为例:英国最大的会员制企业Nectar、美国运通推出的会员奖励计划Plenti 等都深刻分析了客户数据，与横跨多个行业的上百家大小的企业建立了合作关系，旨在为消费者节省大笔开销、为商家开拓新的增长机遇。同时，由于云存储技术不断普及，人工智能技术使消费者得以更便捷地访问数据库，推动数据共享的成本不断下降。数据质量的提升有助于支持由分析技术驱动的情景规划，有助于预见生态系统的未来演变。您不妨每隔一段时间就如此扪心自问，并让企业高管共同思考这些问题:

“您的数据将在价值链的哪个环节中创造价值?您的数据资产中是否还有‘ 沉睡的宝藏’?您又该在哪里发掘这些宝藏?哪些数据点和数据源对您的业务尤为关键?您拥有多少这样的数据点和数据源?为了取得其他的数据点和数据源，您应做些什么?”

与消费者建立情感联系

随着日益模糊的行业边界正在将数据转化为货币，那么对客户的“拥有权”才是终极大奖。缺少优质客户关系的企业将面临“ 脱媒” (disintermediation)的风险，或许还会成为“白标后台”或者生产中心，自身创造或保留经济盈余的空间很有限。用于定制产品的数据、用于吸引客户注意力的内容和用于打造满足痛点的无缝化客户旅程的数字化参与模式都可以帮您与客户建立情感联系，从而在关键的生态系统中占据优势。您应不断向高管发问:

“我们打算怎样利用数据、内容和数字工具来加强与客户的情感联系?”“为了强化这种联系，我们还有哪些举措?”毕竟，谷歌推出Chrome和Gmail、阿里巴巴设立支付宝和余额宝等行为背后的动机，绝不仅仅在于利用庞大的客户基础获取新的收入来源，尽管它们都做到了这一点，但实际上，这些措施的目的在于保持并拓展自身庞大的客户基础。

改变您的合作方式

鉴于生态系统的经济带来了更多的专业化潜力，企业将需要越来越多的合作伙伴，其类型也将日趋多元。我们已经在全球至少十几个市场中观察到了“1+1>2”的合作新趋势，包括巴西、土耳其和若干亚洲国家，这些国家的数据在很多方面都不如其他地区那么完善。无论您身处何方、核心业务是什么、数据就绪的程度如何，您首先需要思考三个问题:

我的企业可以填补哪些市场空白?从哪些合作伙伴处借力?如何实现互利共赢?

此外，您也要考虑如何创建企业基础设施和运营架构，用来与外部实体稳定地交换数据、想法和服务，进而推动创新。您也不能忽视企业的信息架构所需的潜在革新，例如充分部署可建立关键外部联系的API 接口;此外，您或许也有必要从合作伙伴中发掘出一家适合作为系统整合商的企业，把系统整合的工作交给这家企业，或许会比您自己来做更合适。它也许是电信运营商，也许是能与其他高效沟通的第三方供应商。但请您不要认为自己必须砸入真金白银去收购这些合作伙伴，因为与您的合作将为这个潜在的合作伙伴开拓和维持长期利润。

没人能够完全精准地预测未来。但当我们仔细研究了手头的信息，从更广泛的角度思考人类的基本需求将如何与科技彼此影响、共同演变，我们就会明白，明日的行业版图必然不会保持如今的面貌。大规模、跨行业的生态系统正在崛起，即将引发大规模的价值转移。那些长期封闭在传统行业中的企业也许将面临更为激烈的跨行业竞争，但如果采取合适的战略和方法，它们也有机会反守为攻。从现在起，这些企业就该厉兵秣马，时刻准备把握新的机遇。

6、他山之石:十大领先银行 数字化创新实践

金融危机过后，由于新兴市场经济增速下滑、欧洲经济停滞不前，全球主要银行市场收入增速均出现显著下滑，平均增速仅为5% 左右。全球银行业净资产收益率(ROE)连续十年(2008-2017)低于10%。数字化时代的客户行为也发生了根本改变，随着互联网的发展和智能移动终端的普及，利用数字化渠道获取金融服务已经成为市场的主流。与此同时，金融科技企业正在从各个垂直领域分解和蚕食着全球银行业的收入与利润。

全球银行业正在迈入第四个重大发展阶段——数字化时代(银行业4.0)，这一阶段最重要的发展主题就是数字化转型。麦肯锡开展的国际银行业调研显示，全球领先银行已经将税前利润的17-20% 用作研发经费布局颠覆性技术，加速数字化转型，这些银行均已收获了显著成效。数字化转型对于银行的成功至关重要，我们预测下一个十年是数字化战略决胜的分水岭。

然而，数字化战略对银行CEO 来说并不陌生，但当银行真正准备开启数字化之旅时，往往会有四大困惑:

1. 如何推动创新从概念变成清晰的数字化蓝图?

2. 如何让数字化从亮点变成真正效益，并实现规模化?

3. 开展数字化战略的实现抓手是什么，要建立什么样的配套机制?

4. 如何提高整个组织“数字商”，成为敏捷银行?

为此，麦肯锡团队深入考察了十家国际领先银行的数字化转型策略(见图1)，提炼总结出成功经验，旨在为国内银行下一步推动全面数字化转型提供借鉴。

这十家银行分别代表了不同市场(美国、欧洲、亚洲)银行业的典型数字化转型模式:

在美国，包括花旗银行(Citibank)和摩根大通(JP Morgan Chase & Co.)和美国第一资本金融公司(Capital One)在内的银行业巨头全面开展数字化转型。

• „走出金融危机的阴影后，花旗银行认识到:以往那种依赖并购来维持增长的战略是行不通的，花旗必须大力强化自身的数字能力，才能应对数字时代客户行为和竞争格局的剧变。于是花旗银行于2012 年提出了“移动优先(mobile first)”战略，并在2017年进一步提出“打造数字银行”的新战略，着重关注客户核心需求、强化自身数字化能力、积极拥抱外部伙伴，最终实现了提升资本回报率(ROC)的战略目标。过去三年中，花旗银行的数字化转型成果斐然:数字渠道交易量增长了1 5 %，移动客户总量增长了4 0 % ，2 0 1 7 年的利润比2010 年上升了49%。

• „摩根大通从2012年首次发布移动银行起就开始全面构建数字银行，秉承“ 移动优先，万物数字化”的战略启动转型，实施了一系列举措，包括打造领先的数字化体验、布局生态圈、创新数字产品、打造技术型组织和能力。摩根大通每年投入近100 亿美元用于支持数字化转型，其全行22 万员工有25%的人员是技术/ 数据背景。其努力取得了良好成效:摩根大通2017 年的总收入较十年前翻了一番，利润提升3 倍，2018 年第二季度的活跃数字用户约4700 万名，相比2015年增长19%。同时，摩根大通的数字化转型赢得了资本市场的认可，股价较2008 年稳步上涨170%，其市值目前位居美国银行业第一。

• „第一资本在2002年开始实施“信息决策”战略，从此便一直走在创新的最前沿，它曾经是业内第一批广泛使用客户数据预测风险、定制产品的公司。金融危机过后，科技巨头和初创企业开始大举进军银行业，不断蚕食贷款、支付等传统银行业务的市场份额。第一资本决定在坚持“数据为先”原则的同时积极拥抱新技术，推行“科技为先”战略。到2018年第二季度，第一资本的活跃用户约为4700万名，比2015 年增加了19%。其中移动端用户超过3000万，比2015 年增长32%。第一资本在数字化领域的大力投入也受到了投资者的认可，其股价涨幅远超收入和利润的增速，达到了惊人的292%。

在欧洲，汇丰银行(HSBC)、西班牙桑坦德银行(Banco Santander)、西班牙对外银行(BBVA)、荷兰ING银行和意大利联合圣保罗银行(Intesa Sanpaolo)也纷纷聚焦核心业务数字化。

• „汇丰银行从2014年开启了第一波数字化浪潮，持续三年推动客户旅程数字化，以实现渠道全面数字化。同时，在2015 年汇丰明确了数字化战略的目标为“从根本上将业务模式和企业组织数字化”，并从借助五大举措开展全面数字化落地:包括客户旅程数字化，优化客户体验;数字化产品创新;运用大数据技术创造价值;优化IT架构和数据治理，实施敏捷开发;加大投资力度、拥抱最顶尖的金融科技。其全面转型成效斐然:2014-2016 年末，其数字渠道的销售额增加了75%，数字渠道活跃用户占比从14 年的34% 提高到2 0 1 7 年的约5 0 % ，此外还超额实现了降本目标，节约资金高达6 1 亿美元。

• „桑坦德银行希望能够稳扎稳打地推进传统业务领域的创新，同时又不愿错失市场中稍纵即逝的创新机会，2017 年在集团中推行了“超级油轮与快艇”并存的双轨战略。桑坦德将创新模式形象地分为两类:可靠的“超级油轮”和敏捷的“快艇”——“超级油轮” 代表桑坦德的成熟业务，承担着集团大部分的收入和增长，需要稳妥地向数字银行转型;而“快艇”则代表高度灵活的创新项目。上述转型举措帮助桑坦德银行在不到一年的时间里收获了可喜的成果:2017 年的收入比2016 年增长30%，利润提升21%，并在全球6 个国家中均跻身于银行业客户满意度的前三甲。

• „西班牙对外银行秉承“成为全球数字银行领军者”的发展愿景，从2006 年开始启动了为期10 年之久的数字化转型，具体包括四大转型举措:推动传统业务数字化转型、优化客户解决方案、布局金融科技、推动开放银行。西班牙对外银行的转型最终取得了显著成效:2017 年的总收入比2008 年增长43%，成功扭亏为盈;线上交易额在总交易额中占比超过59%;数字用户超过650 万，占客户总数量的40%。

• „荷兰ING 银行致力于打造“差异化的客户体验”。通过推进泛欧一体化银行平台，将欧洲市场分为三大板块，实施不同的数字化转型策略，以实现无缝式客户体验。同时，ING 还在行内成功实施三大数字创新引擎:敏捷组织、投资金融科技，以及开放式创新平台，全面提升组织的数字化能力。从2014 年实施数字化转型至今，ING 银行的客户体验大幅改善，零售银行客户净推荐值(NPS)在全球7 个国家中排名第一;2017 年与2013 年相比收入增长14%，利润增长21%，稳健的财务表现推动数字化转型后ING 的股价上涨32%。

• „欧债危机过后，联合圣保罗银行因大量并购导致业务冗杂、缺乏统一整合，再加上持有希腊债券等多方面损失，在2011 年蒙受了巨额亏损。在外部市场压力和内部挑战的夹攻之下，银行管理层制定了一项三年数字化转型战略(2014-2017)，通过推动零售端的多渠道转型、坚持以大数据为核心、推动全面IT 转型、利用“数字化工厂”模式优化客户旅程体验，以及设置“ 数字化业务合伙人”平台这五大举措推动规模化的数字转型。目前这些举措已取得了初步成效:2014-2017 年，圣保罗银行在意大利市场的多渠道用户总数达到700 万，增长30%。随着“数字化工厂”模式的逐步推进，圣保罗银行的端到端渠道运营效率提升了15%;而在数字贸易融资平台上线后的6 个月内，圣保罗银行的所有客户都开始使用这个新平台，抵押贷款业务量增长了50%以上。

在亚洲，新加坡星展银行(DBS)和澳大利亚联邦银行(CBA)也积极开展数字化创新，使这些银行脱胎换骨，形成了持久的竞争力。

• „星展银行在2006年提出“带动亚洲思维”(Living, Breathing Asia) 的战略宗旨，扎根亚洲开展数字化转型;并于2018 年强调“生活随兴，星展随行”(Live more, Bank less)的战略口号，承诺将银行服务化繁为简，为广大客户提供更美好的生活体验。其特色数字化策略是围绕核心市场拓展生态圈，利用数字渠道占领新市场。2014 年星展银行还提出“ 甘道夫计划”(Gandalf)，积极布局新技术、推动创新文化，其愿景是成为并肩谷歌、亚马逊等一流科技公司。从转型效果来看，在星展银行客户的所有支付交易中，92% 均通过数字渠道进行。其推出的线上支付服务平台FAST 的业务增速超过300%。开展数字化转型之后，数字渠道客户为星展贡献的收入相当于传统渠道客户的两倍。

• „澳大利亚联邦银行视“一流的团队，一流的服务”为一贯的发展愿景，CEO Ralph Norris 于2008年就提出“成为客户满意度第一的银行”，并打造了多年的领先地位。2017 年新任CEO Matt Comyn 上任后，将发展战略目标更新为“打造简单而优质的银行”，并制定了三大数字化战略举措:推动线下渠道的数字化升级，推出数字化创新产品，聚焦现有业务提升服务效率。并通过创新工厂、双速IT架构、敏捷团队和数据分析等一系列手段加速数字化创新。多项数字化创新产品(如虚拟零钱罐Clever Kash)等赢得了顶尖的国际创新产品大奖。2015-2017 年，澳联邦银行的数字客户总数增长了25%，达到2260 万人，其中移动端增速更快，达到44%，移动用户突破1700 万;数字化销售渗透率更达到了28%，而两年前该比率仅为10%，;2017 年市帐率(P/B 倍数)2.3 倍，远高于澳洲银行均值(约1 倍)。

通过深度考察了以上十家银行的数字化转型历程，我们从中总结出七项洞见:

洞见一:以客户为中心，开展客户旅程的端到端数字化改造

银行正在从“产品驱动”转向“客户驱动”，围绕核心客户旅程推动敏捷、快速、端到端的数字化流程再造。数据研究表明，银行只要聚焦20-30 条核心客户旅程的改造(例如银行开户、信用卡还款、贷款申请)，就可以显著降低运营成本(覆盖40%-50% 的成本)，并大幅改善客户体验(覆盖80%-90% 的客户行为)。包括汇丰、花旗在内的国际领先银行纷纷推动客户旅程改造，并在短时间内取得了显著成效，客户体验大幅提升。

洞见二:数字化渠道和产品创新

数字化业务已逐渐成为传统银行的重要收入来源。国际领先银行纷纷针对移动端和互联网平台的产品和业务模式展开探索，不断推陈出新:

渠道数字化升级。汇丰、花旗、星展、ING 等国际领先银行一方面通过数字化渠道(如网上银行、手机银行、纯直销银行等新型渠道)拓展新市场领域;一方面开展线下网点的技术升级，如重新设计分支网点的布局和运营模式、优化ATM 机等，节约成本、提升客户体验。

数字化产品创新。领先银行摒弃传统理念，从客户需求出发，进行场景化的数字产品创新，提升客户满意度。澳大利亚联邦银行、汇丰、摩根大通等银行致力于围绕消费场景打造数字化产品，为客户提供更便捷的服务，同时加强与客户之间的联系，提升交叉销售。

洞见三:全面建设大数据能力

银行未来十年的核心竞争力在于大数据能力，这一领域的技术可用于多个维度，为银行创造可观的价值。据研究估算，大数据技术可帮助银行将交叉销售业务量提升10%-30%，信贷成本下降10%-15%，后台运营成本降低20%-25%。包括第一资本、联合圣保罗银行在内的国际领先银行纷纷将建设大数据能力作为一项核心发展战略，注重全行数据的统筹和治理，并且大力推动基于用例的大数据洞见挖掘和应用推广。

洞见四:布局金融科技

金融科技慑人的颠覆性早已成为全球领先银行热议的话题，银行可以通过收购、投资、战略合作等多种形式积极布局金融科技创新，从技术借力。同时，数字银行也不再局限于提供传统的支付结算、融资和理财等金融产品，而是深入挖掘金融交易的多种场景、积极拓展产品生态系统，从而增加获客渠道、提高客户黏性、降低获客成本。麦肯锡预测，该战略有望帮助传统银行在未来5-10 年间将净资产收益率(ROE)提升2-5%。布局金融科技是西班牙对外银行、摩根大通、第一资本、花旗、桑坦德等银行的战略重点，他们与金融科技企业分别展开了不同程度的接触与合作。星展银行正在以“甘道夫计划”布局金融科技，至今已向技术领域投入6 亿美元。

洞见五:布局生态圈和开放银行，实现合作共赢

当今的金融行业竞争格局变化剧烈，拥有大量生态圈场景的互联网企业将金融产品嵌入生态，掠夺传统银行业客户，极大的挑战银行的商业模式。同时随着欧盟在2018 年初颁布《支付服务指令修正案》(PSD2)，越来越多的监管和创新开始关注数据分享领域，随着数据的获取变得更加便捷，传统金融业的护城河岌岌可危。具有前瞻性的领先银行纷纷开展生态圈银行和开放银行的布局，包括星展银行、花旗银行、西班牙对外银行等纷纷打造开放式的API 平台，引入外部金融科技公司的力量，提前占领与客户交互的场景。

洞见六:推进“IT”转型

包括澳大利亚联邦银行、花旗、第一资本在内的国际领先银行纷纷参照互联网企业的敏捷开发经验，打造“双速IT”的开发模式。所谓“双速”，就是一套以客户为中心的快速响应的前台系统与一套以交易为中心的稳定后台系统并行不悖，同时运行。实践表明，“双速IT”模式可以创造显著的价值，将银行产品创新上市时间缩短40%-60%，开发错误率减少60%。

洞见七:建立敏捷组织和文化

若想成功实现数字化转型，银行必须打破部门间的壁垒，实现快速决策。“ 敏捷组织” 成为很多银行实现跨越式发展的重要手段。第一资本、ING 等银行纷纷开展了敏捷组织的转型，打散固有部门壁垒，成立跨条线人员联合作业的“敏捷小队”(scrum)，通过敏捷管理模式进行项目开发。其开发速度从传统银行的以年为单位计量，提速到以月和星期为周期，实现产品创新面向市场的快速响应。

中国银行业全面数字化转型的帷幕正在徐徐拉开。我们将通过下文对以上十大案例逐一深入剖析，希望能够为即将开展数字化转型旅程的国内银行家们提供参考借鉴。

7、银行数字化和金融科技创的“3+1”转型策略

银行业步入数字化时代，国内银行已经在试水数字化创新转型，但缺乏完整数字化战略蓝图、规模化实施落地方法和能力建设 的经验。麦肯锡调研了全球近30家领先银行的数字化创新实 践，提炼总结了“3+1”转型策略:策略1，利用新技术手段打造 全新的商业模式;策略2，开展端到端的客户旅程数字化改造; 策略3，全面布局金融科技及风险投资机会。与此同时，银行还 要着眼于打造包括双速IT、大数据和高级分析能力、敏捷组织和 创新文化在内的一整套基础能力。

数字化风暴席卷全球，更严监管、新客户行为、互联网模式攻击还在颠覆传统银行业的竞争格局

挑战一:外部经济环境恶化，金融监管持续发力

近年来中国经济增长明显放缓，信贷需求日趋萎靡，利率市场化改革使得银行赖以生存的息差逐渐收窄，中美贸易争端的不确定性更是雪上加霜，进一步影响营商环境。同时，监管机构在去杠杆的宏观政策指导下开展了一系列以去通道、去嵌套、打破刚性兑付等为重心的金融改革，加大了银行资产质量压力。传统模式难以为继，探明新出路迫在眉睫。全球政府对金融科技企业也纷纷亮出绿灯，近期美国已经允许金融科技企业获批特殊银行牌照，加深了银行业竞争的复杂程度。

挑战二:新进入者咄咄逼人，蚕食银行利润

新兴的金融科技公司在各个细分领域都对传统银行的核心业务发起了攻击:以PayPal、Square为代表的互联网企业颠覆了传统支付模式;以Lending Club、Kabbage为代表的线上借贷企业颠覆了传统的消费信贷和中小企业信贷模式。预计到2025 年，全球金融科技企业带来的冲击可能导致银行的消费金融领域收入降低40%、支付领域收入降低30%、中小企业贷款领域收入降低25%;另外在财富管理、按揭等领域也将受到明显冲击。

在中国，微众银行、网商银行等纯线上银行的出现和崛起打破了传统银行的垄断;以蚂蚁金服、腾讯等为代表的互联网金融领军企业借助社交和线上支付领域的流量和生态圈优势，积极向消费金融、小微金融等领域扩张;以陆金所为首的领先互联网财富管理平台也在加强风险控制能力建设。截至2017 年，中国的互联网金融渗透率已达42%，用户近六亿人。可以说，互联网金融从存、贷、汇三方面撼动了传统银行业务的根基，后者不得不考虑通过新业务模式应对全新竞争对手。

挑战三:客户行为迅速改变，数字化诉求成为主流

数字化时代的消费者越来越成熟，诉求亦不断升级。麦肯锡最新的亚洲个人金融调研显示，亚洲消费者每月线上交易的次数是其在线下支行的三到四倍，并且有65% 左右的受访者表示愿意或者可能会将四成的存款转入纯数字化的银行。相比过去，新生代消费者更加看重方便、快捷、多渠道的数字化体验，而体验也成为了客户选择银行的重要考量之一。

银行开展数字化创新转型势在必行

麦肯锡过去5 年调研了全球近30 家领先银行的数字化创新实践，提炼出银行开展数字化金融创新的“3+1”策略(见图1)。策略1，利用新技术手段打造全新的商业模式，以此进入新细分市场或进一步提升现有市场的渗透率;策略2，以客户为中心，开展核心业务的端到端数字化流程改造，优化客户体验，降本提效;策略3，全面布局金融科技及风险投资机会，利用战略合作或与风投企业合作的机会，投资关键技术手段，将其应用到银行的场景和平台上，以渗透周边市场、进入新市场，甚至颠覆现有市场并创造新需求与此同时，银行还要着眼于打造包括双速IT 大数据和高级分析能力、敏捷组织和创新文化在内的一整套基础能力，以支撑上述三大策略。

策略 1:建设全新商业模式

通过直销银行开拓新客群与新市场

直销银行能够成为传统银行抢占新市场的利器，但国内很多银行推出的直销银行同质化高，客户粘性差，往往成为“鸡肋”产品。成功的直销银行需要具备以下要素:

• „ 差异化品牌经验与营销手段

• „ 线上、线下联动经营客群

• „ 切入生态圈平台，场景化、规模化获客„ 尽早切入资产类盈利产品

• „ 应用数据分析能力实现精准营销和风控„ 保持运营独立性

• „ 敏捷、持续迭代运营

例如，高盛利用最先进的科技打造直销银行，布局新的客群市场。其推出了面向下一代消费者的零售银行Marcus，利用人工智能技术为客户提供客制化智能投顾服务，将自身营收多样化，扩大传统投资银行业务以外的中产消费者客源。又例如，印度最大的银行之一— — 印度国家银行(SBI)在2017年底推出的一站式线上银行yono，通过将不同的场景嵌入直销银行来强化客户粘性。其整合了60 多家电子商务平台，客户可通过yono 平台完成预定出租车、在线购物、甚至支付医疗账单等生活服务需求，yono 上线15天即获50 万的下载量。

建设生态圈银行，全方位打造场景金融

打造或嵌入生态圈对银行具有战略价值。银行的服务正在“隐形化”，通过提供“金融”+“非金融”服务提高客户粘性，提升客户体验，提高钱包份额。

澳大利亚联邦银行( C B A ) 在房地产领域成功打造生态圈，整合房产交易过程和金融服务，打通产业链。其通过自建的网上银行和App，提供分步购房的专业服务，包括价格比较和交易的地区分布信息等，促成交易达成。这些创新的举措整合大量房源客户信息，撼动了原有买房价值链。

肯尼亚M-Pesa 电子钱包是当地电信运营商和商业银行合作的成果，用户在申请手机时即绑定服务;日本乐天集团从零售客户需求出发，通过支付产品整合用户衣食住行等各种生活场景，通过电商平台大规模快速获客;土耳其iGaranti与各大社交应用合作，互相引流，快速获得了大量注册用户。

生态圈战略能为银行带来海量的用户数据，帮助银行触达更多客户和完成更精准的用户数据分析，从而更好地经营风险。我们预测该战略的成功制定以及全面实施有望帮助银行在未来的五到十年间提升净资产收益率(ROE)2 到5 个点。此外，由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低，银行向生态圈战略进军也有助于提振资本市场对它们的估值。

策略 2:以客户为中心的现有业务数字化转型

领先银行CEO 已经把关注的重点转向了对客户旅程的评估，试图以客户的视角重新定义业务流程，率先将改善客户体验列为战略重点，通过数字化流程改造提升体验、降本增效。

重塑端到端客户旅程

银行正在从“产品驱动”转向“客户驱动”:从客户视角出发，重新梳理和定义核心客户旅程，并持续推动敏捷、快速、端到端的数字化流程再造。数据研究表明，银行只要聚焦20-30个核心客户旅程改造，就可以大幅降低运营成本(覆盖40%-50%成本)，并显著提升客户体验(覆盖80%-90% 的客户活动)。2014 年开始，汇丰银行(HSBC) 启动了五年近30个客户旅程数字化改造项目，推动银行总体成本降低约20%。英国劳埃德银行(Lloyds)在2012年业绩低谷期筛选了十大核心客户旅程进行端到端流程改造，在三年内将银行扭亏为盈，节省了1.5 万名人工，实现了20 亿英镑成本节约。

数字化、场景化产品创新

互联网公司的产品开发具有独特的“场景化创新”、“快速上线”、“小步迭代”等特点，从产品创意到上线的周期极短。领先银行正积极适应追赶这种短平快的数字化产品开发模式，从客户需求角度出发，借鉴互联网产品开发思路，快速上线产品原型，并基于客户反馈持续优化迭代。以澳大利亚联邦银行为例，在数字化产品开发上，运用创新车库模式加速产品创意的孵化，邀请客户参与设计过程，产品从创意到原型上线只需十几周时间。其推出的数字化、互动式的孩子专属“ 小象虚拟储蓄罐”(Clever Kash)，允许父母在手机银行App上将零花钱滑入孩子的账户，同时小象肚子上的LED 屏幕会通过蓝牙实时更新孩子的储蓄余额。孩子还可以设定储蓄目标，小象会通过跟踪进度和颁发奖章激励孩子达成目标。产品一经推出已有超过4.8 万家庭提交Clever Kash 的申请，澳联邦银行的移动App 使用者增加了37%。

同时，越来越多的银行借力金融科技技术快速实现数字化产品创新。例如，摩根大通(JPMorgan Chase)通过与大数据贷款服务公司On Deck 建立伙伴关系，提供完全数字化的小微企业贷款流程，点几下鼠标，几乎就可实时进行贷款审批，并可在24 小时内发放资金。摩根大通重塑小微企业银行业务，在三年间获取8% 的市场份额，一跃成为美国第三大中小企业贷款机构。

全渠道体验

银行与客户的接触渠道日益多样化，客户线上线下海量信息零散割裂在各个渠道，信息和体验不一致成为一大痛点。打通数据和信息在各个渠道的无缝交互，不仅能为客户创造完美的服务体验，同时利用高级数据分析进行深度数据挖掘，还能帮助银行显著增加交叉销售的机会，做大客户的钱包份额，提升跨渠道的协同效应。包括荷兰ING 银行、西班牙桑坦德银行(Banco Santander)在内的国际领先银行都在积极打造全渠道银行，并取得显著效果。ING 银行在多个国家开展从“单一渠道”向包括分行、ATM、移动端、互联网、呼叫中心等在内的“全渠道”转型。ING 可以将一个客户在网点开户储蓄的信息与移动端浏览基金产品的频次和时间联系起来，识别出该客户的理财需求，从而有针对性地为其推送基金产品，增强客户粘性，将其培养为主办客户。主办客户的交叉销售成功比例更高，其使用的平均产品数量比非主办客户高出60%。

策略 3:全面布局金融科技及全新风险投资机会

麦肯锡对全球百家领先银行的调研结果显示:52% 的银行与金融科技公司已经建立了合作关系，37% 的银行采用风投或者私募的形式布局金融科技。花旗银行(Citibank)、高盛(Goldman Sachs)、摩根大通、摩根斯坦利(Morgan Stanley)等领先银行均密切关注金融科技投资领域，意图通过外延并购深入金融科技平台，在第一时间掌握这些技术，从而应用到相应的业务平台上，转化为生产力，加速技术成熟，捕捉投资效益(见图2)。

传统银行有三种金融科技投资模式:

模式一:建立或参与股权投资基金，投资于金融科技

例如，花旗于2010 年建立科技投资基金Citi Ventures，为创业者及金融技术创业公司提供资金及资源打造颠覆式金融服务。通过控制单笔投入规模(多数不超过1000 万美元)的形式，聚焦于安全IT、大数据分析、金融服务、电商与支付四大领域内的新机会。其代表性的投资包括构建电商支付生态圈体系的Jet(旅行预订平台)、Square(支付平台)、打造在线财富管理生态圈的Betterment(智能投顾)、Streetline( 停车软件) 、P e r s a d o ( 人工智能营销工具) 、下一代金融科技技术Trading Ticket Inc(在线交易平台)、Kudan Co (虚拟现实)、Stand Technologies Inc (手机众筹)等。

同时，金融机构也可以与金融科技投资的VC/PE 合作，成为其有限合伙人(LP)。该模式适合刚开始涉猎金融科技的银行，有助其以较低的成本和风险积累经验、了解市场，并在过程中建立自身能力和敏锐度。与银行自建投资平台相比，LP 的角色让银行可以更灵活、更广泛的与初创企业建立联系。

模式二:成立创业加速器(Startup Accelerator)，主动布局、深度参与和辅导孵化项目

美国的富国银行(Wells Fargo)于2014 年启动创业公司加速器计划，平均每年孵化6-10 个项目，平均单笔投资可达100 万美金，同时获得少数股权。富国银行分配一名或多名顾问与初创公司共同制定合作策略，包括富国银行行政副总裁在内的多名高层作为专家团，对接和指导被投公司，加速技术在银行业务的对接和价值转化。在过去的几年中，富国加速器已经孵化包括云端安全技术的Bracket、房贷服务简化方案的Roostify、全球地点和身份识别解决方案Zumigo 在内的数十家初创公司，并成功实施到银行主业平台。

苏格兰皇家银行(RBS)于2016年开始与硅谷著名的孵化器公司RocketSpace 合作，提前布局未来可能颠覆银行安全、效率、产品的创新企业。RocketSpace 是一家专业的初创企业孵化器，曾成功孵化Uber、Spotify 等企业。在此次合作中，RBS 提供场地，鼓励内部员工积极参与孵化器的每周工作坊。并且组建联合跨部门小组，与初创企业分享银行真正的痛点、提供专业反馈、深度整合人际网络资源，共同打磨业务和产品原型、并在银行内部或者体系外部找寻合适的落地试点机会。项目成立短短一年便有多个项目成功转化为业务。例如，Aptimise 于2018年六月起开始为RBS 的中小企业客户服务，它是英国唯一的端到端应付账款解决方案，一个简单的云软件可同时提供自动开票和智能支付功能，一经推出快速获取中小客群业务。

模式三: 金融科技战略联盟

越来越多的科技公司积极寻找与金融机构的合作共赢机会。网贷平台L e n d i n g C l u b 的信贷供应商是W e b B a n k ，协助他们获取PayPal 商家的合作伙伴是富国银行。金融科技企业吸收那些银行未能提供服务的客户，或者通过提供SaaS 服务来获取小企业客户，并由合作银行提供信贷。苹果支付Apple Pay 是另一个合作案例: 由支付网络提供数字标记技术，通过与银行合作为客户提供更好的数字钱包体验。

在国内，科技巨头也与银行开展金融科技的广泛合作。其中既有工、农、中、建四大国有银行与京东、百度、腾讯、阿里巴巴的合作，也有BATJ借助金融云开展针对金融机构的技术输出。例如，蚂蚁金服帮助南京银行进行IT的云端部署，由阿里云为南京银行提供完整的IT资源输出及IT基础设施运营服务。

银行推动数字化的一套基础能力

构建全新的 IT 能力

银行在建立数字化业务时，必须建立一套更加面向客户的、面向渠道的、敏捷的IT 配套支持。许多金融科技公司也在帮助银行做核心系统的升级改造，为数字化转型提供基础能力的支撑。

1. 领先国际银行纷纷打造“双速IT”的开发模式。即以客户为核心的快速迭代的前台开发系统，以及以交易为核心的后台系统同时运行。实践表明，双速IT 模式可以带来显著的价值，软件上线时间可以缩短40%-60%，开发错误率减少60%。

2. IT作业模式也要根据双速架构相应调整，从瀑布式转变为敏捷式(DevOps 运营模式)。推动IT 走向前台，打破业务、开发、运营、架构和测试团队之间的孤岛关系，构建小规模的跨职能团队，通过不同职能的人员的联合办公制定端到端交付解决方案。传统的瀑布式软件开发弊病诸多:流程固化、欠灵活、资源分散、产品上线时间长、业务端参与度低，实际交付成果不符合业务需求、项目成本和交付时间的透明度不够。在新的敏捷开发模式下，业务和IT 人员统一编入联合团队，随时互动理清开发需求和优先顺序，共同设计开发解决方案，通过周期性的项目“冲刺”实现快速迭代持续交付，项目成本和交付时间逐渐透明。平安零售银行已经将千人的IT 团队嵌入到包括信用卡、消费金融在内的每个产品条线中，支持银行产品的敏捷开发和快速上市。

建设大数据和高级分析能力

大数据能力是未来十年银行的核心竞争力，国际领先银行均将打造大数据能力列为核心战略，并在营销、风险、运营管理等领域积极投资大数据能力。研究预计大数据可推动交叉销售业务增长10-30%，信贷成本下降10-15%，后台运营成本降低20-25%。

然而，银行在大数据的运用领域仍然挑战重重。如何整合治理传统系统中的纷杂数据，如何推动“从数据分析到价值创造”，如何确定优先开发哪些用例，如何确保业务单元的采用度和效果，用什么来吸引并挽留数据人才等。我们观察到国际领先银行从四个维度入手培养大数据能力:

1. 建立“数据湖”，改善数据基础设施是转型的必备条件。银行内部大多数据处于碎片状态，信息使用十分不便。往往每个项目都会配备一个单独的数据集，导致数据集多如牛毛，而合并数据库又成本高昂。鉴于以上原因，一些领先公司已转向使用全行通用的“数据湖”总分析层，从分散各处的数据源中提取数据，将所有数据均以非结构化的形式存储在“数据湖”中。数据湖中的数据都处于初始状态，未经过结构化、整合或筛选等典型的数据仓库处理。这意味着数据湖覆盖广泛、细节丰富。该方法可以提高组织对数据的利用效率，保持灵活性和敏捷性。

2. 从数据用例出发，紧密结合业务应用，推动数据分析和治理改造，提升使用价值。数据湖技术的早期案例表明，成功企业在数据湖设计阶段应当主要从业务问题(而非技术要素)的角度进行思考。它们首先会找出业务单元在哪些情境下可从数据湖获得最大效益，并在设计存储方案和推广决策时将这些情境纳入考量。随后根据实际需求，向数据湖中逐步填充具体集群或用例的数据。理想状况下，银行应当根据业务用例的优先级从高到低分批进行数据湖填充。

3. 创建高级分析“卓越中心”，理顺数据组织模式和治理架构。为了充分发掘大数据价值，实现规模化应用，一些银行建立了集中的高级分析卓越中心(CoE)。CoE 的组建方式多样，但其中最有效的方法还是由中央数据团队统筹指导、业务事业部内嵌数据团队实施执行的“枢纽中心辐射模式”。借此可以集中稀缺的高级分析人才，同时打通与业务的合作。

4. 构建大数据相关的人才梯队(包括内部培训及引进外部人才)。人才对于大数据能力的培养至关重要。许多银行的分析部门引入了数据科学家和数据工程师。业务部门与数据专家之间还需要一个联络人，但却不那么好找。这一岗位也可以理解为“翻译”，他们要帮助数据专家理解待解决的业务问题，并支持数据专家开发新变量和行动洞见，以简单易懂的方式把模型洞见反馈给业务部门。“翻译”在项目后期愈发重要，他们既要确保业务部门研究相关模式、积极行动，还要跟踪业务部门行动的成效，进行意见反馈，持续改善模型和流程。

打造敏捷组织和创新文化。

在传统的组织架构已经无法支撑产品迭代和创新的背景下，“ 敏捷组织”成为领先银行实现跨越式发展的重要手段。

1. 打破传统银行的“ 条条”和“ 框框”结构，对标互联网公司的扁平架构，从各个业务部门抽调相关人员，形成项目制的灵活“部落”，并创新扁平的决策机制，推动组织的全面改革。ING 银行通过敏捷变革实现了管理层级扁平化，原有6 个层级、3 0 多个独立部门、近3500 名员工缩减到了3 个层级、13 个敏捷部落和2500 名员工。在新的敏捷组织和工作机制下，产品上线周期从每年2~3 次缩短到2~3 周一次，员工效率提高30%，客户净推荐值(NPS)大幅提升，客户参与程度提高20 分。

2. 敏捷组织也意味着建立赏罚分明的考核机制，鼓励创新。ING 银行每年都会举办创新训练营大赛，CEO 亲自从一千多个参赛团队中选拔出前三名，奖品为六个月银行创新孵化器“创新工场”的研发机会。谷歌允许员工把20% 的工作时间用于与工作无关的创新活动，并给予贡献杰出的员工丰厚奖金(与同级员工的工资差别可达五倍)。

3. 利用“双轨”职业路径，培养数字化专家。传统机构往往只设有单一的晋升路径，主要考核员工管理能力，并设有最低工龄要求。为了更好吸引且挽留数字化人才，银行可效仿科技公司的做法，设立管理和专家的“双轨”职业路径，允许优秀人才快速晋升，提供轮岗机会，确保体制内职业发展的灵活性。例如，德意志银行(Deutsche Bank)就为具有战略重要性的技术和架构师岗位设计了专家发展路径，技术职称均有相对应的管理职称，鼓励数字专家型人才。

国际领先银行的数字化转型已经走过了5-10 年的历程，然而对于许多国内银行来说，一切可能才刚刚开始。银行要意识到数字化转型和金融创新并非一蹴而就，需要多年的资源持续投入。麦肯锡建议国内银行参考三步走策略:

首先，明确全行层面的数字化金融创新战略蓝图。明确战略重点，确定在哪些领域成为领头羊，哪些领域需要做跟随者，并由此制定全盘的行动方案，推动自上而下达成共识。

其次，建立组织、文化、激励等配套保障制度。建立推动战略落地的项目管理专项小组( P M O )，跟进并指导具体落实转型举措。以敏捷模式赋能创新，“把听见炮火声的人送到一线”，改造敏捷组织。同时还要为数字化创新匹配专项预算，确保持续资源投入，加大创新激励，引入泛合伙人制度或股权激励等机制，充分调动一线员工的主观能动性。落实“领导挂帅”，提升领导力及决策效率，将创新融入到企业文化。

第三，密切关注创新格局，加强与外部第三方的金融科技连接。主动强化与金融科技的合作，不断寻找数字合作伙伴，布局金融科技生态圈。

8、银行业如何拥抱金融科技?

银行投资布局金融科技渐成主流，目前业内的三种主要投资模式，分别为成立企业内部风投基金(下文简称“企业VC”)、设立加速器计划和作为有限合伙人参与传统的风投基金。本文分享了四个优秀的海外银行案例，介绍了上述三种投资模式的 特点及优劣势，旨在帮助国内银行借鉴海外成功经验，并开拓思路、沉着应对金融科技的冲击。

银行投资金融科技具有战略意义

金融科技(FinTech)是近年关注度居首的投资主题之一。一众涉足金融科技的初创企业成为国内外投资者眼中的香饽饽，部分积极的银行也按捺不住，加大了对金融科技的投资力度，如花旗和高盛等国际领先银行几年前就已经开始在多个金融子领域布局。

参考国外市场数据再加上麦肯锡测算，银行部分关键产品收入可能会因为金融科技企业的竞争下降10%-40%。因此中国的银行机构必须尽快下定决心，加速拥抱金融科技，在为时未晚之前巩固竞争优势。

银行投资金融科技有四大意义和效果:

• 第一，促进创新:通过投资外部初创企业，直接获得最新技术，打造创新产品或客群;

• 第二，抵御竞争对手与颠覆性改革:简单来说就是“师夷长技以制夷”;

• 第三，克服/避免内部官僚制度:外延投资绕开内部官僚制度，提高新技术产品和服务研发的效率和自由度;

• 第四，创造可观财务回报:比如花旗创投曾在2012年时投资电子支付公司Square，入股时，Square 估值约32.5 亿美元，2014 年估值一度高达60亿美元。

另一方面，相比普通的风投机构，金融科技初创企业更愿意与银行开展潜在的投资合作，主要原因包括:

• „银行具备金融产品、技术和行业方面的专业性和资源，能与金融科技初创企业产生协同效应。

• „银行拥有大量顾客资源和销售渠道，能助力初创企业加速发展。

• „与银行合作(尤其在海外市场有布局的银行)能够帮助初创企业快速实现新市场扩张，占尽“先发优势”。

• „从银行获得资金对初创企业来说好比是获得了关键的信心票，提振初创企业声誉。

银行如何投资金融科技企业?

综观国外案例，银行主要通过三种方式投资金融科技企业:成立企业VC、成立加速器计划(accelerator program)、作为有限合伙人(LP) 参与传统的风投基金(图2)。

模式一:成立企业 VC

银行出资成立企业VC，直接投资金融科技企业。相对传统风投基金，企业VC 更着重投资标的与母公司的协同，除了单纯的财务回报，更是要在被投企业与银行间建立较为紧密的合作关系，把技术产品嵌入到银行体系。在投前阶段，企业VC 除了评估技术水平外，更会在组织银行内部与投资标的沟通，识别潜在的协同机会。在投后阶段，银行会与初创企业继续深化合作。在投资标的选择上，企业VC 大多会投资已有基础产品或方案的较成熟的初创企业，以期在较短的一到三年内产生协同效应。

适用银行:成立企业VC 适合风险承受能力较高、财务和人力资源雄厚、管理专注度高、执行能力强的银行。企业VC 需要由一个专业的投资团队负责，开展投资分析、金融科技行业、风险管理、法务及财务等工作。同时，银行要保障长期投入，把最新技术有效嵌入银行。银行要客观意识到，不是每一个项目都能成功的，然而每一次投入产出的过程都能助其积累宝贵经验，夯实未来投资基础。

模式二:设立加速器计划(accelerator program)

加速器计划是指银行广邀金融科技初创企业，遴选符合银行发展的重点领域、且技术或产品成熟度达到要求的初创企业，随后邀请其入驻加速器计划。一般加速器计划为时3-6 个月，期间银行与合作伙伴会整合银行内外部资源，“加速”初创企业的发展，包括提供集中的办公空间、验证产品方案、试点产品原型(p r o t o t y p e)、安排专家优化技术、辅导业务模式优化、争取更多融资等。对加速器计划期间成功的企业，银行有进一步深化双方合作的优先权。

银行可以选择自建“加速器”或开展外部合作:通常缺乏运营加速器计划的银行会选择与专业第三方合作，借助第三方的人脉网络、经验、名气等资源吸引更多优质的初创企业申请参与，银行借此把资源集中在自身专业领域，提供支持，比如组织部门在计划前中后与初创企业交流业务痛点、探讨技术应用合作方式，缩短成立加速器计划的前期准备时间。

模式三:作为传统风投基金的 LP(或联合投资者)

银行作为传统金融科技风投基金的LP，指导整体投资战略和投资方向，风投基金的投资团队具有更高自主权，负责金融科技企业的日常投资执行和运营。相对而言，该模式下银行的人力和财务的资源投入较成立企业VC 更少，但银行依旧能够享受到广泛接触大量初创企业的好处，快速了解最前沿技术和初创生态系统的发展动态，有效培养自身的市场敏锐度。

适用银行:自身投入预算有限、且希望利用专业风投能力的银行。该模式能更高效挖掘优质的金融科技企业，银行不用投入大量人力和时间或参与重大单项投资决策，只需要指导基金的整体战略和投资方向，还能规避内部管理或监管要求。比如每笔交易只需走常规的风投决策流程，合理规避了冗长的传统银行审批流程，某些国外的风投还能帮助银行规避监管机构对银行的股权投资上限。需要注意的是，银行在该模式下与被投企业相对疏远，建立深入合作关系需要更长时间。

麦肯锡总结了银行投资金融科技企业的五大关键要素:

1. 投资领域与目标明确:银行必须清晰勾勒长期发展愿景、未来重点发展的战略市场和业务定位、以及自身的重点业务有哪些环节需要借助外部创新力量技术，才能更有效、有针对性筛选潜在投资标的。

2. 人力物力和时间投入意愿强烈，夯实自身能力:投资金融科技牵涉到各方各面，包括买卖双方的持续良好沟通，研究协同空间、分配财务资源投入等，确保双方在法务、风投、技术、公司治理、销售、财务管理、界面设计等多方面能够协同一致。银行还要意识到，大部分的投资不会立刻产生协同或回报，一般至少需要五年的时间才能产生规模效益。

3. 打造开放开明的企业文化:开放和创新的企业文化才能更有效调动员工的积极性，拥抱外部的创新技术和业务实践。

4. 逐步建立初创企业关系网:银行必须要掌握初创企业动态情报，更有效识别筛选合适的投资标的，邀请有潜力的初创申请加速器计划。银行还要打造行业内外的人脉和关系网，孵化助力金融科技企业成长壮大。

5. 积极打造与被投企业的协同:第一、通过应用新技术，开发全新价值主张的产品和方案;第二、通过技术整合解决内部问题或优化流程;第三、引荐客户，将通常不会成为银行客户的用户转介至金融科技企业。

互联网和新技术的崛起已经大大改变了银行客户的需求，银行业必须加快加大金融科技投入，结合外部投资与内部创新，充分利用金融科技打造新的竞争优势，才能在新环境下立于不败之地。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）